Muutoksen hallinta

Muutosjohtaminen on jäsennelty lähestymistapa, jolla autetaan ihmisiä omaksumaan uusia prosesseja, järjestelmiä ja työskentelytapoja siten, että tarkoitetut hyödyt todella toteutuvat. Se puuttuu jatkuvasti havaittuun kuiluun muutoksen toteuttamisen ja sen käyttöönoton välillä, missä suurin osa teknologia- ja prosessi-investointien arvosta voitetaan tai menetetään.

Kuilu on huomattava ja hyvin dokumentoitu. Järjestelmät toimitetaan ajallaan ja budjetin rajoissa, ja niitä käyttää vain murto-osa aiotusta väestöstä tai niitä käytetään tavoilla, jotka toistavat edellisen prosessin uuden käyttöliittymän kautta. Investointi näkyy tileillä valmiina, mutta sitä oikeuttanut hyöty ei koskaan toteudu, ja epäonnistuminen johtuu tyypillisesti käyttäjien vastustuksesta eikä käyttöönottosuunnitelman puutteesta.

Vastarinta ymmärretään hyödyllisemmin rationaalisena kuin estämisenä. Ihmiset, jotka ovat kehittäneet asiantuntemusta olemassa olevassa työskentelytavassa, menettävät statustaan ​​ja itseluottamustaan, kun se korvataan toisella. Niillä, joiden suoriutumista mitataan muutoksen tilapäisesti heikentämillä tuotoksilla, on suora kannustin viivyttää sitä. Ne, jotka ovat nähneet aiempien aloitteiden julkistamisen ja hylkäämisen, aliarvioivat kohtuullisesti nykyisen. Jokainen näistä reaktioista heijastaa yksilön todellista tilannetta, ja niiden käsitteleminen asenneongelmina varmistaa, että niitä ei koskaan käsitellä.

Käytännössä muutossuunnitelmien on muutettava tilannetta eikä vain viestintää. Jos uusi prosessi tekee jonkun työstä vaikeampaa ilman, että siitä on heille hyötyä, mikään määrä selityksiä ei johda käyttöönottoon. Jos nykyiset tavoitteet rankaisevat oppimisen vaatimaa tilapäistä tuottavuuden laskua, tavoitteita on muutettava. Jos asiantuntemusta mitätöidään, on tarjottava uskottava polku uuteen osaamiseen. Nämä ovat rakenteellisia interventioita, ja ne erottavat muutosjohtamisen sisäisestä markkinoinnista.

Mukavuuttaan varhaisempi osallistuminen parantaa johdonmukaisesti tuloksia. Muutoksen suunnitteluun osallistuneet ihmiset ymmärtävät sen perustelut, ovat vaikuttaneet siihen toimivilla tavoilla ja kantavat jonkin verran vastuuta sen onnistumisesta. Keskustiimin suunnittelemat ja valmistuttua ilmoitetut muutokset tulevat voimaan pakkotavoina, ja operatiivinen tieto, joka olisi estänyt ilmeiset ongelmat, tarjotaan vasta sen jälkeen, kun sen pohjalta voidaan toimia edullisesti.

Keskijohto on taso, jossa muutos useimmiten pysähtyy ja joka useimmiten unohdetaan. Johtajat tukevat ja viestivät; etulinjan henkilöstö toteuttaa; heidän välisten esimiesten on sovitettava yhteen uudet odotukset olemassa olevien tavoitteiden, kapasiteetin ja tiimin huolenaiheiden kanssa, yleensä ilman lisäresursseja. Ohjelmat, jotka varustavat ja osallistavat tämän tason, onnistuvat paljon useammin kuin ne, jotka viestivät sen ohi etulinjaan.

Vahvistaminen ratkaisee, jatkuuko omaksuminen huomion siirtymisen jälkeen. Muutokset vaativat jatkuvaa tukea myös lanseerauksen jälkeen, koska vetovoima tuttuihin käytäntöihin on voimakas ja vanha prosessi on usein teknisesti saatavilla. Muutoksen pysyväksi tekevät todellisen käyttöönoton mittaaminen koulutuksen suorittamisen sijaan, vanhan polun poistaminen mahdollisuuksien mukaan ja tuen jatkaminen sen ajan, kun alkuperäinen innostus on hiipunut.

Koska omaksuminen riippuu siitä, miten muutoksen kokevat sen ihmiset, joiden odotetaan elävän sen kanssa, kokemuksen suunnittelulla on yhtä suuri merkitys kuin taustalla olevalla järjestelmällä. Käytännössä organisaatiosuunnittelu tapahtuu strateginen suunnittelu ja konsultointi, ihmisten omaksuttavaksi pyydetyn sisällön käytettävyyttä käsitellään UX-tarkastus työ ja käyttöönottomittaus on määritetty data-analytiikka niin että ohjelmaraporteissa käytetään pikemminkin kuin otetaan käyttöön.