Піратські метрики AARRR

AARRR – це фреймворк, який організовує вимірювання бізнесу за п’ятьма етапами життєвого циклу клієнта: залучення, активація, утримання, рекомендація та дохід. Запропонований інвестором Дейвом МакКлюром у 2007 році та названий на честь звучання ініціалів, він став стандартною організаційною структурою в практиці стартапів та зростання, оскільки він забезпечує просту та запам’ятовувану карту того, де бізнес може покращитися.

Кожен етап відповідає на окреме питання. Залучення запитує, як люди знаходять продукт. Активація запитує, чи досягають вони першого значущого досвіду, а не просто реєстрації. Утримання запитує, чи повертаються вони. Реферал запитує, чи приводять вони інших. Дохід запитує, чи отримує бізнес від них прибуток і як. Вимірювання кожного етапу окремо запобігає поширеній помилці відстеження лише верхньої та нижньої частин воронки продажів, де бізнес може одночасно значно набувати клієнтів і втрачати всіх, хто знаходиться між ними, не показуючи цього жодному з них.

Найбільш корисним внеском цієї структури є акцент на активації та утриманні клієнтів, які зазвичай нехтували, коли розмови про зростання зосереджувалися на трафіку та конверсії. Активація – це те, на що витрачається більшість витрат на залучення, оскільки користувачі, які реєструються та ніколи не досягають цінності, не відрізняються від користувачів, які ніколи не реєструвалися, за винятком того, що вони коштують грошей. Утримання клієнтів – це етап, який визначає, чи буде зростання накопичуватися, оскільки бізнес з низьким рівнем утримання клієнтів повинен нескінченно поповнювати протікаючий резерв, і жодна ефективність залучення не компенсує це структурно.

Його головне обмеження полягає в тому, що послідовність передбачає лінійність, якої не дотримується реальна поведінка клієнтів. Люди звертаються до продукту перед покупкою, припиняють продажі та повертаються, а також переходять між етапами способами, які воронка продажів не відображає. Ця структура також є продукто-агностичною до певної міри: визначення активації та утримання, які мають значення, суттєво відрізняються між торговою площадкою, інструментом передплати, медіа-сайтом та роздрібним продавцем, що розглядає покупку, а прийняття цих позначень без визначення їх для конкретного бізнесу призводить до вимірювання, яке виглядає структурованим і мало що означає.

Ця структура найбільш корисна як діагностична послідовність, а не як панель інструментів. Порядкова робота над етапами визначає, де відбуваються найбільші пропорційні втрати, і саме на цьому слід зосередити зусилля. Бізнеси дуже часто виявляють, що найслабший етап не той, якому приділяється найбільше уваги: ​​команди оптимізують залучення, оскільки воно видиме та контрольоване, тоді як найбільший доступний приріст полягає в активації, де переважна більшість нових користувачів ніколи не досягає точки, коли продукт демонструє свою цінність.

Найбільш корисним практичним застосуванням цієї структури є розрахунок конверсії між кожною парою суміжних етапів та порівняння цих показників з тим, чого бізнес міг би досягти. Етап з найбільшим розривом між поточною та досяжною продуктивністю, зваженою за обсягом, що проходить через нього, – це той етап, на якому мають бути докладені зусилля, і цей розрахунок часто суперечить переважаючому внутрішньому припущенню. Він також уточнює арифметику зростання: покращення етапу, який більшість користувачів вже пройшли, дає невеликий абсолютний приріст, тоді як покращення етапу, де більшість втрачається, змінює обсяг, який досягає всіх нижче за течією. Розгляд послідовності у зворотному напрямку від доходу зазвичай є найшвидшим способом визначити, де бізнес фактично обмежений.

Для правильного застосування цього методу необхідно визначити кожен етап з точки зору, характерної для бізнесу, інструментально підібрати події, що позначають переходи, та періодично переглянути всю послідовність, а не постійно спостерігати за одним етапом. Ця інструментальна робота та робота з визначенням пов'язані... аналітика даних, тоді як результуюча пріоритезація на етапах є саме тим рішенням про розподіл, яке управління зростанням існує для того, щоб створювати. Зокрема, для підприємств на ранніх стадіях розвитку ця структура є корисним протиотрутою від тенденції витрачати кошти на придбання, перш ніж продукт когось утримує, тому вона так часто повторюється в введення в експлуатацію контексти.