Управление на промените

Управлението на промяната е структуриран подход, който помага на хората да възприемат нови процеси, системи и начини на работа, така че желаните ползи да бъдат реално реализирани. Той се справя с постоянно наблюдаваната разлика между внедряването на промяна и нейното използване, където се печели или губи по-голямата част от стойността на инвестициите в технологии и процеси.

Разликата е значителна и добре документирана. Системите се доставят навреме и в рамките на бюджета, а след това се използват от малка част от целевата група или се използват по начини, които възпроизвеждат предишния процес чрез нов интерфейс. Инвестицията се отчита в отчетите като завършена, докато ползата, която я е оправдала, никога не се материализира, а провалът обикновено се дължи на съпротивата на потребителите, а не на липсата на какъвто и да е план за внедряване.

Съпротивата е по-полезно да се разбира като рационална, отколкото като възпрепятстване. Хората, които са развили експертиза в съществуващ начин на работа, губят статус и увереност, когато той бъде заменен. Тези, чието представяне се измерва с резултати, които промяната временно ще влоши, имат пряк стимул да отложат. Тези, които са видели предишни инициативи обявени и изоставени, разумно отхвърлят настоящата. Всеки от тези отговори отразява действителната ситуация на индивида и третирането им като проблеми с отношението гарантира, че те никога няма да бъдат разгледани.

Практическото значение е, че плановете за промяна трябва да променят ситуацията, а не само комуникацията. Ако новият процес прави нечия работа по-трудна, без това да е от полза за него, никакви обяснения няма да доведат до приемане. Ако съществуващите цели санкционират временния спад в производителността, който обучението изисква, целите трябва да се променят. Ако експертният опит се обезценява, трябва да се предложи надежден път към нова компетентност. Това са структурни интервенции и те са това, което отличава управлението на промяната от вътрешния маркетинг.

Включването по-рано, отколкото е удобно, постоянно подобрява резултатите. Хората, които са допринесли за проектирането на промяна, разбират нейната логика, повлияли са ѝ по начини, които я правят осъществима, и носят известна отговорност за нейния успех. Промените, проектирани от централен екип и обявени при завършване, се налагат, а оперативните знания, които биха предотвратили очевидни проблеми, се предлагат едва след като могат да бъдат предприети евтини действия.

Средният мениджмънт е нивото, където промяната най-често се забавя и е най-често пренебрегвано. Ръководителите спонсорират и комуникират; служителите на първа линия изпълняват; мениджърите между тях трябва да съгласуват новите очаквания със съществуващите цели, капацитет и екипни проблеми, обикновено без допълнителни ресурси. Програмите, които екипират и включват това ниво, успяват много по-често от тези, които комуникират отвъд него до първа линия.

Подсилването определя дали приемането ще продължи, след като вниманието се премести. Промените изискват продължителна подкрепа и след стартирането, защото връщането към познатата практика е силно и старият процес често остава технически достъпен. Измерването на действителното приемане, а не на завършването на обучението, премахването на стария път, където е възможно, и продължаващата подкрепа през периода, когато първоначалният ентусиазъм е избледнял, са това, което прави промяната постоянна.

Тъй като приемането зависи от това как промяната се възприема от хората, от които се очаква да живеят с нея, дизайнът на това преживяване е от същото значение, както и основната система. На практика организационното планиране се осъществява в рамките на... стратегическо планиране и консултиране, използваемостта на това, което се иска от хората да възприемат, се разглежда чрез UX одит работа и измерването на приемането се установява с анализи на данни така че програмата да отчита използването, а не внедряването.