Model Bisnis Kanvas

Business Model Canvas adalah kerangka kerja satu halaman yang menjelaskan bagaimana suatu organisasi menciptakan, menyampaikan, dan menangkap nilai, yang dikembangkan oleh Alexander Osterwalder dan Yves Pigneur. Kerangka kerja ini mengorganisasikan model bisnis ke dalam sembilan blok: segmen pelanggan, proposisi nilai, saluran, hubungan pelanggan, aliran pendapatan, sumber daya utama, aktivitas utama, kemitraan utama, dan struktur biaya.

Kontribusi utamanya adalah membuat model bisnis dapat didiskusikan. Model bisnis biasanya dipegang secara implisit, tersebar di berbagai asumsi fungsi yang berbeda, dan tidak pernah dinyatakan di satu tempat, yang berarti ketidaksepakatan tentangnya muncul sebagai argumen tentang taktik. Menyajikan seluruh model dalam satu halaman mengungkap di mana orang mempercayai hal-hal yang berbeda, dan pengungkapan itu seringkali lebih berharga daripada artefak yang sudah selesai.

Blok-blok tersebut saling bergantung dan bukan independen, dan membaca blok-blok tersebut sebagai sebuah sistem adalah inti dari analisisnya. Perubahan segmen pelanggan berdampak pada berbagai saluran, hubungan, dan struktur biaya. Pergeseran proposisi nilai mengubah sumber daya dan aktivitas mana yang penting. Mengisi blok-blok secara terpisah menghasilkan deskripsi; memeriksa apakah blok-blok tersebut saling konsisten menghasilkan penilaian, dan kontradiksi internal adalah salah satu temuan yang paling bermanfaat.

Singkatnya kerangka kerja ini disengaja dan merupakan kekuatan sekaligus keterbatasannya. Batasan satu halaman memaksa prioritas dan membuat model ini mudah dibagikan, tetapi tidak dapat menangkap dinamika persaingan, kondisi pasar, kendala regulasi, risiko pelaksanaan, atau waktu. Memperlakukan kerangka kerja yang lengkap sebagai strategi akan membingungkan deskripsi tentang bagaimana bisnis beroperasi dengan keputusan tentang apa yang seharusnya dilakukan, dan para penulis kerangka kerja tersebut secara eksplisit menyatakan bahwa ini adalah deskripsi, bukan rencana.

Versi yang paling penting biasanya adalah versi yang menggambarkan perubahan yang diusulkan, bukan kondisi saat ini. Membuat gambaran umum bisnis sebagaimana adanya, dan gambaran umum bisnis sebagaimana yang direncanakan, membuat perubahan yang dibutuhkan menjadi eksplisit dan menunjukkan blok mana yang harus bergerak bersama. Penggunaan komparatif ini jauh lebih produktif daripada hanya melakukan dokumentasi tunggal, yang cenderung disimpan dan dilupakan.

Validasi adalah hal yang memisahkan hipotesis dari rencana, dan kanvas tersebut merupakan serangkaian hipotesis. Setiap blok berisi asumsi yang mungkin salah: bahwa suatu segmen ada dan memiliki masalah, bahwa saluran yang diusulkan menjangkau mereka dengan biaya terjangkau, bahwa penetapan harga dapat diterima, bahwa struktur biaya dapat dicapai. Mengidentifikasi asumsi mana yang membawa risiko paling besar, dan menguji asumsi tersebut sebelum mengambil keputusan, adalah disiplin yang diberikan oleh metode lean terkait dan yang tidak dapat diberikan oleh kanvas saja.

Penggunaan beberapa kanvas seringkali lebih informatif daripada satu, karena organisasi yang melayani segmen pelanggan yang benar-benar berbeda biasanya menjalankan model bisnis yang berbeda tanpa menyadarinya. Bisnis yang menjual produk layanan mandiri kepada individu dan kontrak perusahaan kepada organisasi besar memiliki saluran, hubungan, struktur biaya, dan aktivitas utama yang berbeda untuk masing-masing, dan memaksakan keduanya ke dalam satu kanvas menghasilkan deskripsi yang tidak sesuai dengan keduanya. Memisahkan keduanya akan mengungkap di mana organisasi tersebut mendanai satu model dengan model lainnya.

Bagi organisasi yang sudah mapan, kerangka kerja ini berguna untuk memeriksa apakah model tersebut telah menyimpang dari apa yang didokumentasikan atau diyakini. Bisnis sering menemukan bahwa konsentrasi pendapatan aktual, segmen pelanggan, atau pendorong biaya mereka berbeda secara substansial dari narasi internal, dan bahwa beberapa aktivitas yang dianggap penting ternyata tidak membedakan atau tidak diperlukan.

Latihan ini tidak mahal, sehingga menjadikannya titik awal yang masuk akal untuk percakapan perencanaan, asalkan tidak ada yang salah mengira ini sebagai kesimpulan. Dalam praktiknya, ini digunakan di awal proses. perencanaan strategis dan konsultasi untuk membangun pemahaman bersama dan memunculkan perbedaan pendapat, dengan asumsi yang paling berisiko kemudian diarahkan ke validasi melalui penelitian produk, dan ini sangat berguna untuk startups di mana model tersebut benar-benar tidak stabil dan untuk perusahaan mapan yang model terdokumentasinya tidak lagi sesuai dengan cara mereka menghasilkan pendapatan sebenarnya.