การบริหารการเปลี่ยนแปลงคือแนวทางที่เป็นระบบในการช่วยให้ผู้คนปรับใช้กระบวนการ ระบบ และวิธีการทำงานใหม่ๆ เพื่อให้บรรลุผลประโยชน์ที่ตั้งใจไว้ การบริหารการเปลี่ยนแปลงจะจัดการกับช่องว่างที่พบเห็นได้อย่างสม่ำเสมอระหว่างการนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้และการใช้งานจริง ซึ่งเป็นจุดที่มูลค่าส่วนใหญ่ของการลงทุนด้านเทคโนโลยีและกระบวนการนั้นได้หรือเสียไป
ช่องว่างนี้มีขนาดใหญ่และได้รับการบันทึกไว้อย่างดี ระบบต่างๆ ถูกส่งมอบตรงเวลาและอยู่ในงบประมาณ แต่กลับถูกใช้งานโดยประชากรเพียงส่วนน้อย หรือถูกใช้งานในลักษณะที่จำลองกระบวนการเดิมผ่านอินเทอร์เฟซใหม่ การลงทุนปรากฏในบัญชีว่าเสร็จสมบูรณ์แล้ว ในขณะที่ผลประโยชน์ที่ควรจะนำมาซึ่งการลงทุนนั้นกลับไม่เกิดขึ้นจริง และโดยทั่วไปแล้วความล้มเหลวจะถูกกล่าวโทษว่าเป็นเพราะการต่อต้านของผู้ใช้มากกว่าการขาดแผนการรองรับการใช้งาน
การต่อต้านนั้นควรเข้าใจในแง่ของเหตุผลมากกว่าการขัดขวาง ผู้ที่เชี่ยวชาญในวิธีการทำงานแบบเดิมจะสูญเสียสถานะและความมั่นใจเมื่อวิธีการนั้นถูกแทนที่ ผู้ที่ผลการปฏิบัติงานถูกวัดจากผลผลิตที่การเปลี่ยนแปลงจะทำให้ลดลงชั่วคราวจะมีแรงจูงใจโดยตรงที่จะชะลอการเปลี่ยนแปลง ผู้ที่เคยเห็นโครงการริเริ่มก่อนหน้านี้ถูกประกาศและถูกยกเลิกไปแล้ว ย่อมไม่เห็นด้วยกับโครงการปัจจุบัน การตอบสนองแต่ละอย่างสะท้อนถึงสถานการณ์ที่แท้จริงของแต่ละบุคคล และการมองว่าการตอบสนองเหล่านี้เป็นปัญหาด้านทัศนคติจะทำให้ปัญหาเหล่านั้นไม่ได้รับการแก้ไข
ในทางปฏิบัติแล้ว แผนการเปลี่ยนแปลงต้องเปลี่ยนแปลงสถานการณ์มากกว่าแค่การสื่อสาร หากกระบวนการใหม่ทำให้งานของใครบางคนยากขึ้นโดยไม่ก่อให้เกิดประโยชน์ใดๆ การอธิบายมากแค่ไหนก็ไม่สามารถทำให้ยอมรับได้ หากเป้าหมายที่มีอยู่เป็นการลงโทษต่อผลผลิตที่ลดลงชั่วคราวซึ่งจำเป็นต่อการเรียนรู้ เป้าหมายก็ต้องเปลี่ยนแปลง หากความเชี่ยวชาญกำลังถูกลดทอนคุณค่า ก็ต้องเสนอเส้นทางที่น่าเชื่อถือไปสู่ความสามารถใหม่ นี่คือการแทรกแซงเชิงโครงสร้าง และเป็นสิ่งที่ทำให้การบริหารการเปลี่ยนแปลงแตกต่างจากการตลาดภายในองค์กร
การมีส่วนร่วมตั้งแต่เนิ่นๆ แม้จะไม่สะดวกใจ มักจะช่วยปรับปรุงผลลัพธ์ให้ดีขึ้นเสมอ ผู้ที่มีส่วนร่วมในการออกแบบการเปลี่ยนแปลงจะเข้าใจเหตุผลเบื้องหลัง มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงในแบบที่ทำให้มันสามารถนำไปปฏิบัติได้ และมีส่วนร่วมในความสำเร็จนั้นด้วย การเปลี่ยนแปลงที่ออกแบบโดยทีมส่วนกลางและประกาศเมื่อเสร็จสมบูรณ์แล้ว มักเป็นการบังคับใช้ และความรู้เชิงปฏิบัติการที่จะช่วยป้องกันปัญหาที่เห็นได้ชัดนั้น จะถูกนำเสนอหลังจากที่สามารถดำเนินการได้ในราคาประหยัดเท่านั้น
ผู้บริหารระดับกลางเป็นระดับที่การเปลี่ยนแปลงมักหยุดชะงักที่สุด และเป็นระดับที่มักถูกมองข้ามมากที่สุด ผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุนและสื่อสาร พนักงานระดับปฏิบัติการเป็นผู้ดำเนินการ ผู้จัดการที่อยู่ระหว่างนั้นต้องประสานความคาดหวังใหม่กับเป้าหมาย ความสามารถ และข้อกังวลของทีมที่มีอยู่ โดยมักไม่มีทรัพยากรเพิ่มเติม โครงการที่เตรียมความพร้อมและดึงผู้บริหารระดับกลางเข้ามามีส่วนร่วมมักประสบความสำเร็จมากกว่าโครงการที่สื่อสารข้ามระดับนี้ไปยังพนักงานระดับปฏิบัติการ
การเสริมแรงเป็นตัวกำหนดว่าการนำไปใช้จะคงอยู่ต่อไปหรือไม่หลังจากที่ความสนใจเปลี่ยนไป การเปลี่ยนแปลงจำเป็นต้องได้รับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องยาวนานกว่าช่วงเปิดตัว เพราะแรงดึงดูดที่จะกลับไปสู่แนวทางปฏิบัติที่คุ้นเคยนั้นแข็งแกร่ง และกระบวนการเดิมมักจะยังคงใช้งานได้ในทางเทคนิค การวัดผลการนำไปใช้จริงมากกว่าการวัดผลการฝึกอบรม การกำจัดขั้นตอนเดิมเท่าที่จะเป็นไปได้ และการให้การสนับสนุนอย่างต่อเนื่องในช่วงเวลาที่ความกระตือรือร้นเริ่มต้นจางหายไป คือสิ่งที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นถาวร
เนื่องจากการยอมรับการเปลี่ยนแปลงขึ้นอยู่กับว่าผู้ที่ต้องอยู่ร่วมกับการเปลี่ยนแปลงนั้นมีประสบการณ์อย่างไร การออกแบบประสบการณ์ดังกล่าวจึงมีความสำคัญพอๆ กับระบบพื้นฐาน ในทางปฏิบัติ การวางแผนขององค์กรนั้นอยู่ภายในกรอบนี้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการให้คำปรึกษาความสามารถในการใช้งานของสิ่งที่ผู้คนถูกขอให้ยอมรับนั้นได้รับการพิจารณาผ่านทาง การตรวจสอบ UX การทำงาน และการวัดผลการนำไปใช้จะถูกกำหนดขึ้นด้วย การวิเคราะห์ข้อมูล เพื่อให้โปรแกรมรายงานการใช้งานมากกว่าการติดตั้งใช้งาน