Lima Kekuatan Porter

Lima Kekuatan Porter adalah kerangka kerja untuk menganalisis daya tarik struktural suatu industri, yang diperkenalkan oleh Michael Porter pada tahun 1979. Kerangka kerja ini menyatakan bahwa profitabilitas jangka panjang di suatu pasar ditentukan bukan oleh seberapa cepat pertumbuhannya atau seberapa menariknya pasar tersebut, tetapi oleh lima kekuatan struktural: ancaman pendatang baru, daya tawar pemasok, daya tawar pembeli, ancaman produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada.

Intinya adalah profitabilitas merupakan sifat dari struktur industri, bukan dari kinerja perusahaan individual. Beberapa pasar memiliki struktur yang sulit terlepas dari seberapa baik bisnis dijalankan, karena berbagai kekuatan bergabung untuk mentransfer nilai kepada pembeli, pemasok, atau pendatang baru. Mengenali hal ini mencegah dua kesalahan mahal: memasuki pasar yang sedang berkembang yang strukturnya menjamin pengembalian yang buruk, dan menganggap margin yang lemah sebagai kegagalan manajemen padahal itu adalah konsekuensi dari posisi pasar.

Setiap kekuatan beroperasi melalui mekanisme yang dapat diidentifikasi. Ancaman masuk pasar bergantung pada hambatan seperti persyaratan modal, regulasi, kekuatan merek, biaya peralihan, dan akses ke distribusi. Kekuatan pemasok meningkat ketika pemasok terkonsentrasi, ketika input mereka terdiferensiasi, atau ketika peralihan itu mahal. Kekuatan pembeli meningkat ketika pembeli terkonsentrasi, membeli dalam jumlah besar, menghadapi biaya peralihan yang rendah, atau dapat melakukan integrasi mundur. Ancaman substitusi berasal dari cara yang berbeda untuk memenuhi kebutuhan yang sama, bukan dari pesaing langsung. Persaingan meningkat dengan banyaknya pesaing serupa, pertumbuhan yang lambat, biaya tetap yang tinggi, dan diferensiasi yang rendah.

Kekuatan produk pengganti adalah yang paling sering dianalisis terlalu sempit, dan seringkali di sinilah disrupsi bermula. Produk pengganti adalah solusi alternatif untuk masalah mendasar pelanggan, bukan pemasok alternatif untuk produk yang sama, yang berarti perbandingan yang relevan untuk produk perangkat lunak mungkin berupa spreadsheet, layanan yang dialihdayakan, atau pelanggan yang memutuskan untuk mentolerir masalah tersebut. Analisis yang terbatas pada pesaing yang disebutkan namanya justru mengabaikan ancaman yang membentuk kembali pasar.

Definisi industri menentukan kesimpulan, yang menjadikannya penilaian paling penting dalam proses ini. Mempersempit batasan menghasilkan gambaran yang menguntungkan di mana bisnis tampak kuat dalam arena kecil; mempersempit batasan berdasarkan pengalaman pelanggan, dalam hal alternatif yang sebenarnya mereka pertimbangkan, menghasilkan penilaian yang lebih bermanfaat dan biasanya kurang nyaman. Menguji beberapa definisi lebih informatif daripada terpaku pada satu definisi.

Kerangka kerja ini telah dikritik karena mengasumsikan batasan industri yang relatif stabil, karena kurang mempertimbangkan produk pelengkap dan dinamika platform, dan karena menawarkan gambaran statis tentang kondisi yang kini berubah dengan cepat. Kritik ini wajar sebagai batasan dan bukan sebagai sanggahan: kekuatan-kekuatan tersebut masih menggambarkan di mana nilai terakumulasi, tetapi analisis tersebut perlu diperbarui lebih sering daripada yang diasumsikan oleh siklus perencanaan tahunan dan perlu dilengkapi di mana efek jaringan atau dinamika ekosistem mendominasi.

Kegunaan praktisnya bersifat mengarahkan, bukan memprediksi. Analisis ini menunjukkan di mana bisnis harus membangun pertahanan, hubungan mana yang perlu didiversifikasi, apakah diferensiasi atau kepemimpinan biaya merupakan jalur yang layak, dan apakah rencana masuk pasar masuk akal secara struktural. Analisis ini tidak menghasilkan strategi, dan memperlakukan analisis yang telah selesai sebagai kesimpulan, bukan sebagai masukan, adalah kesalahan penerapan yang paling umum.

Bagi bisnis yang mempertimbangkan untuk memasuki sektor baru atau melakukan reposisi di dalam suatu sektor, pandangan struktural seringkali mengubah keputusan. Dalam praktiknya, analisis dilakukan dalam kerangka kerja tertentu. perencanaan strategis dan konsultasi, berdasarkan bukti tentang alternatif pelanggan sebenarnya yang dikumpulkan melalui penelitian produk, dan hal ini sangat relevan khususnya untuk usaha kecil dan menengah Mempertimbangkan apakah akan bersaing di pasar di mana kekuatan struktural menguntungkan perusahaan yang sudah mapan.