Mô hình kinh doanh Canvas

Mô hình Business Model Canvas là một khung sườn một trang mô tả cách thức một tổ chức tạo ra, cung cấp và thu được giá trị, được phát triển bởi Alexander Osterwalder và Yves Pigneur. Nó tổ chức mô hình kinh doanh thành chín khối: phân khúc khách hàng, đề xuất giá trị, kênh phân phối, mối quan hệ khách hàng, nguồn doanh thu, nguồn lực chính, hoạt động chính, đối tác chính và cơ cấu chi phí.

Đóng góp chính của nó là giúp cho mô hình kinh doanh trở nên dễ thảo luận hơn. Các mô hình kinh doanh thường được hiểu ngầm, phân tán trong các giả định của các chức năng khác nhau, và không bao giờ được trình bày rõ ràng ở một nơi duy nhất, điều này có nghĩa là những bất đồng về chúng thường nảy sinh dưới dạng tranh luận về chiến thuật. Việc đưa toàn bộ mô hình lên một trang giấy giúp làm rõ những điểm khác biệt trong quan điểm của mọi người, và sự làm rõ đó thường có giá trị hơn chính bản thân sản phẩm hoàn chỉnh.

Các khối này phụ thuộc lẫn nhau chứ không độc lập, và việc phân tích nằm ở việc xem xét chúng như một hệ thống. Sự thay đổi trong phân khúc khách hàng sẽ dẫn đến các kênh, mối quan hệ và cấu trúc chi phí khác nhau. Sự thay đổi trong đề xuất giá trị sẽ thay đổi các nguồn lực và hoạt động nào là thiết yếu. Việc điền vào các khối riêng lẻ tạo ra một mô tả; việc xem xét liệu chúng có nhất quán với nhau hay không sẽ tạo ra một đánh giá, và những mâu thuẫn nội bộ là một trong những phát hiện hữu ích nhất.

Tính ngắn gọn của nó là có chủ ý và vừa là điểm mạnh vừa là hạn chế. Giới hạn một trang buộc phải ưu tiên và giúp mô hình dễ chia sẻ, nhưng nó không thể nắm bắt được động lực cạnh tranh, điều kiện thị trường, các ràng buộc pháp lý, rủi ro thực thi hoặc thời điểm. Coi một bản phác thảo hoàn chỉnh như một chiến lược sẽ gây nhầm lẫn giữa mô tả cách thức hoạt động của doanh nghiệp với quyết định về những gì doanh nghiệp nên làm, và các tác giả của khung lý thuyết này đã nêu rõ rằng đây là một mô tả chứ không phải là một kế hoạch.

Phiên bản quan trọng nhất thường là phiên bản mô tả sự thay đổi được đề xuất chứ không phải trạng thái hiện tại. Việc tạo ra một bản phác thảo cho hoạt động kinh doanh hiện tại và một bản phác thảo khác cho hoạt động kinh doanh trong tương lai sẽ làm rõ những thay đổi cần thiết và cho thấy những khối nào phải di chuyển cùng nhau. Việc sử dụng phương pháp so sánh này hiệu quả hơn đáng kể so với việc chỉ lập một tài liệu duy nhất, vốn thường bị cất giữ và lãng quên.

Việc xác thực là yếu tố phân biệt giữa giả thuyết và kế hoạch, và mô hình canvas là một tập hợp các giả thuyết. Mỗi ô chứa các giả định có thể sai: rằng một phân khúc khách hàng tồn tại và gặp vấn đề, rằng kênh phân phối được đề xuất có thể tiếp cận họ với chi phí hợp lý, rằng giá cả là chấp nhận được, rằng cấu trúc chi phí là khả thi. Việc xác định những giả định nào tiềm ẩn rủi ro cao nhất và kiểm tra chúng trước khi cam kết thực hiện là kỷ luật mà các phương pháp Lean liên quan cung cấp và là điều mà chỉ riêng mô hình canvas không thể làm được.

Việc sử dụng nhiều mô hình khác nhau thường mang lại nhiều thông tin hơn so với chỉ một mô hình, bởi vì các tổ chức phục vụ các phân khúc khách hàng thực sự khác biệt thường vận hành các mô hình kinh doanh khác nhau mà không nhận ra điều đó. Một doanh nghiệp bán cả sản phẩm tự phục vụ cho cá nhân và hợp đồng doanh nghiệp cho các tổ chức lớn sẽ có các kênh, mối quan hệ, cấu trúc chi phí và hoạt động chính khác nhau cho mỗi loại, và việc ép buộc cả hai vào một mô hình duy nhất sẽ tạo ra một mô tả không phù hợp với cả hai. Việc tách biệt chúng sẽ cho thấy tổ chức đang bù đắp cho mô hình này bằng mô hình khác ở những điểm nào.

Đối với các tổ chức đã thành lập, khuôn khổ này rất hữu ích trong việc kiểm tra xem mô hình hoạt động có đi chệch khỏi những gì đã được ghi chép hoặc tin tưởng hay không. Các doanh nghiệp thường phát hiện ra rằng sự tập trung doanh thu thực tế, phân khúc khách hàng hoặc các yếu tố chi phí của họ khác biệt đáng kể so với câu chuyện nội bộ, và rằng một số hoạt động được coi là then chốt lại không tạo ra sự khác biệt cũng như không cần thiết.

Bài tập này không tốn kém, do đó nó là một điểm khởi đầu hợp lý cho cuộc thảo luận về kế hoạch, miễn là không ai nhầm lẫn nó với kết luận. Trên thực tế, nó được sử dụng ngay từ giai đoạn đầu của quá trình. lập kế hoạch chiến lược và tư vấn Để thiết lập sự hiểu biết chung và làm rõ những bất đồng, các giả định rủi ro nhất sau đó sẽ được chuyển đến giai đoạn xác thực thông qua... nghiên cứu sản phẩmvà nó đặc biệt hữu ích cho khởi động trong trường hợp mô hình thực sự không ổn định và đối với các công ty đã thành lập mà mô hình được ghi chép không còn phù hợp với cách họ thực sự kiếm được lợi nhuận.