Produktupptäckt

Produktutveckling är arbetet med att bestämma vad som ska byggas, till skillnad från leverans, vilket är arbetet med att bygga det. Det omfattar att förstå kundernas problem, identifiera möjligheter, generera och utvärdera lösningsidéer och validera att en föreslagen lösning är värdefull, användbar, genomförbar och livskraftig innan betydande investeringar görs i tekniska tjänster.

Argumentet för att behandla upptäckt som en explicit aktivitet är att de flesta produktmisslyckanden inte är misslyckanden med att bygga bra, utan misslyckanden med att bygga rätt sak. Team som går direkt från en intressentförfrågan eller en färdplansartikel till specifikation och leverans är effektiva på att producera funktioner vars värde ingen har fastställt. Identifiering introducerar ett avsiktligt steg mellan förfrågan och byggprocessen, där det underliggande problemet undersöks och den föreslagna lösningen testas billigt mot riktiga användare.

Marty Cagans formulering av fyra risker ger en praktisk checklista för vad upptäckt måste hantera. Värderisk frågar om kunderna vill ha detta tillräckligt för att köpa eller använda det. Användbarhetsrisk frågar om de kan lista ut hur de ska använda det. Genomförbarhetsrisk frågar om det kan byggas med tillgänglig teknik, kompetens och tid. Företagsbärande risk frågar om det fungerar för företaget med tanke på dess ekonomi, juridiska begränsningar, varumärke och verksamhet. Varje risk kräver olika bevis, och att bara ta itu med de som ett team finner bekväma är det vanliga misslyckandet.

Effektiv identifiering är snabb och billig i förhållande till leverans, vilket formar de metoder som används. Kundintervjuer, koncepttester, prototyper med den noggrannhet som frågan kräver, landningssidestester, tekniska toppar och analys av befintlig beteendedata är alla utformade för att producera bevis på dagar snarare än månader. Om identifiering tar lika lång tid som att bygga funktionen har det blivit en fas snarare än en övning, och den kommer att hoppas över under press.

Det vanligaste strukturella misstaget är att behandla upptäckt som ett steg som föregår leverans och sedan avslutas. Kontinuerlig upptäckt, där ett team upprätthåller regelbunden kontakt med kunder under leverans, producerar ett stadigt flöde av bevis som ligger till grund för beslut allt eftersom de uppstår, snarare än en stor forskningsinsats vars slutsatser är föråldrade när arbetet skickas. Det undviker också mönstret där forskning utförs av ett separat team och överlämnas, vilket pålitligt sett förlorar det mesta av förståelsen under transporten.

En användbar disciplin för att hålla upptäcktsaktiviteter ärliga är att ange det mest riskfyllda antagandet bakom ett föreslaget arbete och att testa det antagandet först, snarare än att testa det som är lättast att testa. Team dras naturligt till användbarhetsfrågor, som är bekväma och ger tydliga svar, samtidigt som de lämnar värde- och lönsamhetsrisker ogranskade eftersom de kräver obekväma samtal med kunder om huruvida de faktiskt skulle betala eller ändra sitt beteende. Att ordna upptäcktsaktiviteter efter risk snarare än efter bekvämlighet är det som förhindrar det gemensamma resultatet av en vackert användbar funktion som ingen ville ha, noggrant validerad på varje dimension utom den som var viktig.

Upptäckter skapar bara värde om de kan förändra det som byggs, vilket gör det till lika mycket en styrningsfråga som en metodologisk. Ett team som är skyldigt att leverera en fast färdplan som överenskommits ett år i förväg kan inte agera på vad det lär sig, och upptäckter i det sammanhanget blir dokumentation av redan fattade beslut. I praktiken ligger forskningsmetoderna inom produktforskning och användarundersökning, lösningen fungerar i produktdesign, och befogenheten att ändra riktning baserat på bevis måste fastställas uttryckligen, annars blir praktiken teater.