NPS (Net Promoter Score)

Net Promoter Score är ett kundlojalitetsmått som härrör från en enda fråga: hur sannolikt är det att respondenten kommer att rekommendera företaget till en vän eller kollega, på en skala från noll till tio. Respondenter som får en poäng på nio eller tio klassificeras som promotorer, sju eller åtta som passiva och noll till sex som kritiker. Poängen är andelen promotorer minus andelen kritiker, vilket ger ett tal mellan minus 100 och plus 100. Det introducerades av Fred Reichheld 2003 och användes mycket brett, särskilt på chefsnivå.

Dess popularitet vilar på enkelhet och jämförbarhet. En fråga är billig att ställa och lätt att upprätthålla över tid, det resulterande antalet är lätt att rapportera och spåra, och publicerade riktmärken finns för de flesta branscher. För organisationer som tidigare mätte kundsentiment inkonsekvent eller inte alls, representerar införandet av ett standardiserat instrument en verklig förbättring, och disciplinen att fråga regelbundet är viktigare än den specifika formeln.

Den metodologiska kritiken är betydande och väletablerad. Att dela upp en elvagradig skala i tre kategorier förkastar information, och det är svårt att rättfärdiga att behandla en sjua som likvärdig med en nolla. Samma poäng kan uppstå från helt olika fördelningar, så förändringar i huvudtalet kan dölja motverkande förändringar. Jämförande forskning har funnit att enklare mått som genomsnittlig nöjdhet ofta förutsäger affärsresultat minst lika bra. Tvärkulturella jämförelser är särskilt otillförlitliga, eftersom svarstendenser på numeriska skalor varierar systematiskt mellan länder, vilket gör internationella NPS-jämförelser i stort sett meningslösa utan justering.

De mer skadliga problemen i praktiken är beteendemässiga snarare än statistiska. När NPS blir ett mål kopplat till ersättning, manipuleras det: personalen coachar kunderna i hur de ska svara, enkäter skickas selektivt till nöjda kunder, tidpunkten väljs för att följa positiva interaktioner och poängen stiger utan någon förändring i den underliggande upplevelsen. Svarsfrekvensen är också vanligtvis låg och snedvriden mot starka åsikter, så urvalet representerar sällan kundbasen.

Dess värde ökar avsevärt när det behandlas som en uppmaning snarare än som en poäng. Följdfrågan som frågar varför en respondent gav sitt betyg producerar det handlingsbara materialet, och de ordagranna svaren är vanligtvis värda mer än antalet de åtföljer. Segmentering efter produkt, plan, anställningstid, region och förvärvskanal identifierar var attityden skiljer sig åt, vilket är var åtgärder kan vidtas. Att sluta cirkeln med kritiker tjänar både återhämtning och diagnos.

Där poängen är genuint användbar är för att följa en enskild population över tid under stabila förhållanden, och även då bör tolkningen fokusera på rörelser i den underliggande fördelningen snarare än i huvudsiffran. En stabil poäng som döljer en växande kritikergrupp motverkad av en växande promotorgrupp indikerar en polariserande förändring, vilket är en annan situation än en stabil poäng med stabil fördelning och kräver en annan respons. Att rapportera den fullständiga fördelningen tillsammans med poängen, och segmentera den efter de dimensioner som verksamheten kan agera utifrån, omvandlar ett tal som inbjuder till argument om metodologi till en diagnos som pekar någonstans specifikt.

Den pragmatiska ståndpunkten för de flesta organisationer är att behålla NPS om det redan är inbyggt och chefer förlitar sig på det, men att inte behandla det som det primära måttet på någonting. Det fungerar bäst som en input tillsammans med beteendemått som retention, upprepade köp och expansion, vilka är svårare att manipulera och mer direkt kopplade till intäkter. tillväxtledning programmet, de ordagranna kommentarerna matar den kvalitativa pipelinen tillsammans med andra användarundersökning källor, medan själva poängen bäst förstås som en grov trendindikator snarare än som bevis för ett specifikt beslut.