Product Discovery,

Odkrywanie produktu to proces decydowania, co stworzyć, w odróżnieniu od jego dostarczenia, które jest procesem tworzenia. Obejmuje on zrozumienie problemów klienta, identyfikację możliwości, generowanie i ocenę pomysłów na rozwiązania oraz weryfikację, czy proponowane rozwiązanie jest wartościowe, użyteczne, wykonalne i opłacalne, zanim zostaną zainwestowane znaczne środki w prace inżynieryjne.

Argumentem za traktowaniem odkrywania jako jawnej czynności jest to, że większość awarii produktu nie wynika z braku dobrego zbudowania, ale z braku zbudowania właściwego rozwiązania. Zespoły, które przechodzą bezpośrednio od prośby interesariusza lub elementu planu działania do specyfikacji i wdrożenia, skutecznie tworzą funkcje, których wartości nikt nie ustalił. Odkrywanie wprowadza celowy krok między prośbą a kompilacją, w którym analizowany jest problem źródłowy, a proponowane rozwiązanie jest tanio testowane z udziałem rzeczywistych użytkowników.

Przedstawiona przez Marty'ego Cagana definicja czterech ryzyk stanowi praktyczną listę kontrolną tego, co musi uwzględniać proces odkrywania. Ryzyko wartości pyta, czy klienci będą na tyle zainteresowani danym rozwiązaniem, aby je kupić lub wykorzystać. Ryzyko użyteczności pyta, czy potrafią znaleźć sposób na jego wykorzystanie. Ryzyko wykonalności pyta, czy można je zbudować przy użyciu dostępnej technologii, umiejętności i czasu. Ryzyko opłacalności biznesowej pyta, czy rozwiązanie sprawdza się w przypadku firmy, biorąc pod uwagę jej sytuację ekonomiczną, ograniczenia prawne, markę i działalność operacyjną. Każde ryzyko wymaga innych dowodów, a zajęcie się tylko tymi, które zespół uznaje za bezpieczne, to zazwyczaj porażka.

Skuteczne odkrywanie jest szybkie i tanie w porównaniu z wdrażaniem, co wpływa na stosowane metody. Wywiady z klientami, testy koncepcji, prototypy o dowolnej dokładności, jakiej wymaga pytanie, testy landing page, skoki techniczne i analiza istniejących danych behawioralnych – wszystko to ma na celu dostarczenie dowodów w ciągu dni, a nie miesięcy. Jeśli odkrywanie zajmuje tyle czasu, co tworzenie funkcji, staje się ono fazą, a nie praktyką, i zostanie pominięte pod presją.

Najczęstszym błędem strukturalnym jest traktowanie procesu odkrywania jako etapu poprzedzającego dostawę, a następnie kończącego. Ciągłe odkrywanie, w którym zespół utrzymuje regularny kontakt z klientami podczas realizacji, zapewnia stały przepływ dowodów, które wpływają na decyzje podejmowane w miarę ich pojawiania się, zamiast dużego nakładu pracy badawczej, którego wnioski są nieaktualne w momencie wysyłki. Pozwala to również uniknąć schematu, w którym badania są prowadzone przez oddzielny zespół i przekazywane dalej, co nieuchronnie prowadzi do utraty większości wiedzy w trakcie transportu.

Przydatną zasadą uczciwego procesu odkrywania jest określenie najbardziej ryzykownego założenia leżącego u podstaw proponowanego projektu i przetestowanie go w pierwszej kolejności, zamiast testowania tego, co najłatwiej przetestować. Zespoły naturalnie skłaniają się ku pytaniom o użyteczność, które są wygodne i dają jasne odpowiedzi, jednocześnie nie analizując ryzyka związanego z wartością i wykonalnością, ponieważ ich rozwiązanie wymaga niekomfortowych rozmów z klientami na temat tego, czy faktycznie zapłaciliby za projekt lub zmienili swoje zachowanie. Uporządkowanie działań związanych z odkrywaniem według ryzyka, a nie według wygody, zapobiega powszechnemu rezultatowi w postaci pięknie użytecznej funkcji, której nikt nie chciał, gruntownie zweryfikowanej pod każdym względem, z wyjątkiem tego, który miał znaczenie.

Odkrycie tworzy wartość tylko wtedy, gdy może zmienić to, co powstaje, co czyni je kwestią zarówno zarządzania, jak i metodologii. Zespół, który musi opracować sztywny plan działania uzgodniony z rocznym wyprzedzeniem, nie może działać w oparciu o zdobytą wiedzę, a odkrycie w tym kontekście staje się dokumentacją już podjętych decyzji. W praktyce metody badawcze są wpisane w badania produktów oraz badania użytkowników, rozwiązanie działa w projekt produktu, a uprawnienie do zmiany kierunku działania na podstawie dowodów musi zostać wyraźnie ustanowione, w przeciwnym razie praktyka stanie się teatrem.