Net Promoter Score (NPS)

Net Promoter Score er en kundelojalitetsmåling utledet fra et enkelt spørsmål: hvor sannsynlig er det at respondenten vil anbefale selskapet til en venn eller kollega, på en skala fra null til ti. Respondenter som scorer ni eller ti klassifiseres som promotører, sju eller åtte som passive, og null til seks som kritikere. Poengsummen er prosentandelen promotører minus prosentandelen kritikere, noe som gir et tall mellom negativ 100 og positiv 100. Den ble introdusert av Fred Reichheld i 2003 og ble tatt i bruk svært bredt, spesielt på ledernivå.

Populariteten hviler på enkelhet og sammenlignbarhet. Ett spørsmål er billig å stille og lett å opprettholde over tid, det resulterende tallet er enkelt å rapportere og spore, og det finnes publiserte referansepunkter for de fleste bransjer. For organisasjoner som tidligere målte kundesentiment inkonsekvent eller ikke i det hele tatt, representerer det å ta i bruk et standardinstrument en reell forbedring, og disiplinen med å spørre regelmessig er viktigere enn den spesifikke formelen.

Den metodologiske kritikken er betydelig og veletablert. Å dele en ellevepunkts skala inn i tre grupper forkaster informasjon, og det er vanskelig å rettferdiggjøre å behandle en syv som lik en null. Den samme poengsummen kan oppstå fra helt forskjellige fordelinger, så bevegelse i hovedtallet kan skjule motvirkende endringer. Sammenlignende forskning har funnet at enklere mål som gjennomsnittlig tilfredshet ofte predikerer forretningsresultater minst like bra. Tverrkulturell sammenligning er spesielt upålitelig, siden responstendenser på numeriske skalaer varierer systematisk mellom land, noe som gjør internasjonale NPS-sammenligninger i stor grad meningsløse uten justering.

De mer skadelige problemene i praksis er atferdsmessige snarere enn statistiske. Når NPS blir et mål knyttet til kompensasjon, blir det manipulert: personalet veileder kundene i hvordan de skal svare, spørreundersøkelser sendes selektivt til fornøyde kunder, tidspunktet velges for å følge positive interaksjoner, og poengsummen stiger uten noen endring i den underliggende opplevelsen. Svarprosentene er også vanligvis lave og skjeve mot sterke meninger, slik at utvalget sjelden representerer kundebasen.

Verdien øker betraktelig når den behandles som en oppfordring snarere enn en poengsum. Oppfølgingsspørsmålet som spør hvorfor en respondent ga sin vurdering, produserer det handlingsrettede materialet, og de ordrette svarene er vanligvis verdt mer enn antallet de følger med. Segmentering etter produkt, plan, ansettelsesperiode, region og anskaffelseskanal identifiserer hvor stemningen er forskjellig, og det er der tiltak kan iverksettes. Å lukke sløyfen med kritikere tjener både til bedring og diagnose.

Der poengsummen er genuint nyttig, er når man skal spore en enkelt populasjon over tid under stabile forhold, og selv da bør tolkningen fokusere på bevegelse i den underliggende fordelingen snarere enn i hovedtallet. En stabil poengsum som skjuler en voksende kritikergruppe motvirket av en voksende promotergruppe, indikerer en polariserende endring, som er en annen situasjon enn en stabil poengsum med stabil fordeling og krever en annen respons. Å rapportere hele fordelingen sammen med poengsummen, og segmentere den etter dimensjonene virksomheten kan handle ut fra, konverterer et tall som inviterer til argumenter om metodikk til en diagnostikk som peker et spesifikt sted.

Den pragmatiske posisjonen for de fleste organisasjoner er å beholde NPS hvis den allerede er integrert og ledere er avhengige av den, men ikke å behandle den som det primære målet for noe som helst. Den fungerer best som én inndata ved siden av atferdsmål som retensjon, gjentatte kjøp og ekspansjon, som er vanskeligere å imøtekomme og mer direkte knyttet til inntekter. vekststyring programmet, de ordrette kommentarene mater den kvalitative pipelinen sammen med andre brukerforskning kilder, mens selve poengsummen best forstås som en grov trendindikator snarere enn som bevis for en spesifikk beslutning.