Digital Transformation

Digital transformasjon beskriver en organisasjon som endrer hvordan den opererer, leverer verdi og tar beslutninger gjennom bruk av digital teknologi og arbeidspraksisene som følger med. Begrepet har blitt utvannet av overbruk til det punktet at det nesten er meningsløst, og brukes like mye om redesign av et nettsted som om en grunnleggende omstrukturering av hvordan en bedrift fungerer, noe som er en del av grunnen til at programmer som bærer merkelappen så ofte skuffer.

Det viktigste skillet er mellom digitalisering og transformasjon. Digitalisering betyr å ta en eksisterende prosess og utføre den med teknologi: de samme trinnene, de samme godkjenningene, de samme organisasjonsgrensene, nå på en skjerm. Transformasjon betyr å revurdere om prosessen i det hele tatt bør eksistere i den formen. De fleste programmene som beskrives som transformasjon er digitalisering, noe som forklarer hvorfor de leverer nye systemer uten å endre kostnader, hastighet eller kundeopplevelse.

Publiserte vurderinger av transformasjonsprogrammer rapporterer konsekvent høye feilrater, og årsakene som rapporteres er bemerkelsesverdig konsistente. De er sjelden teknologiske. De tilbakevendende årsakene er manglende eller sviktende ledelsesengasjement, uklare mål, undervurdering av den nødvendige organisasjonsendringen, utilstrekkelig kapasitet i teamene som forventes å operere annerledes, og eksisterende insentiver som fortsetter å belønne atferden programmet var ment å erstatte.

Eldre systemer er den begrensningen som programmene oftest undervurderer. Etablerte organisasjoner bruker systemer som koder for årevis med akkumulerte forretningsregler, integreres med alt, og som ikke kan erstattes raskt uten driftsrisiko. Tilnærminger som anerkjenner dette, inkludert kvelermønstre som bygger ny kapasitet ved siden av den gamle og migrerer trinnvis, lykkes mye oftere enn erstatningsprogrammer som forsøker en overgang, som ofte blir overskredet med år eller blir forlatt.

Det er den organisatoriske dimensjonen der mesteparten av vanskeligheten faktisk ligger. Nye systemer krever nye roller, nye ferdigheter og andre beslutningsrettigheter, og de ugyldiggjør ekspertisen til folk som hadde som verdi å vite hvordan de skulle operere med den gamle ordningen. Programmer som behandler dette som en kommunikasjonsøvelse snarere enn som selve innholdet i arbeidet, møter motstand de tolker som hindring, når det vanligvis er en rasjonell respons på en endring som etterlater individer verre stilt uten noen tilbudt vei.

Sekvensering og omfang avgjør om momentum bygger seg opp eller kollapser. Programmer som forsøker samtidig endring på tvers av alle funksjoner, forplikter seg til store budsjetter før de demonstrerer noe, og når resultatene skal leveres, har den sponsorerende lederen ofte gått videre. Programmer som leverer en reell forbedring på ett område, beviser tilnærmingen og utvider fra en posisjon med demonstrert verdi, opprettholder støtten og akkumulerer den kapasiteten som kreves for de vanskeligere delene.

Måling bør gjøres i driftsmessige og kundemessige termer snarere enn i leveringsmessige termer. Implementerte systemer, nådde milepæler og migrerte brukere beskriver aktivitet; kostnad per transaksjon, tid for å fullføre en kundeforespørsel, feilrater og kundeinnsats beskriver om noe ble forbedret. Programmer som kun rapporterer førstnevnte, kan fullføres uten å oppnå noe, noe som er den vanligste formen for kostbar feil i denne kategorien.

Fordi arbeidet spenner over strategi, teknologi, prosesser og mennesker, kan det ikke utføres av én enkelt funksjon. I praksis ligger rammeverket og sekvenseringen innenfor strategisk planlegging og rådgivning, leveringskapasiteten med produktutvikling, og målingen av om det kundevendte resultatet ble bedre med dataanalyseDet er mest betydningsfullt i offentlig sektor og stor enterprise kontekster, der eldre begrensninger og organisatorisk kompleksitet er størst.