Maturity Model

Un modello di maturità è un quadro di valutazione che descrive le fasi di sviluppo delle competenze in una particolare disciplina, dalla pratica iniziale o ad hoc fino alla pratica ottimizzata o in continuo miglioramento. Esistono modelli per lo sviluppo software, la gestione dei dati, la sperimentazione, la progettazione, la sicurezza e la maggior parte delle altre competenze organizzative, e vengono utilizzati per stabilire a che punto si trova attualmente un'organizzazione e cosa sarebbe necessario per la fase successiva.

Il loro valore pratico è diagnostico e comunicativo, piuttosto che prescrittivo. Valutare una capacità rispetto a fasi definite produce una visione condivisa e basata su dati concreti delle pratiche attuali, che risulta più utile delle impressioni contrastanti dei diversi stakeholder. Fornisce inoltre un vocabolario per discutere le lacune in termini di capacità senza attribuirle ai singoli individui, poiché una fase descrive le pratiche organizzative piuttosto che le competenze personali.

La struttura in genere progredisce da una pratica ad hoc con risultati incoerenti, attraverso una pratica ripetibile definita per casi specifici, fino a una pratica standardizzata applicata a tutta l'organizzazione, poi a una pratica misurata con gestione quantitativa e infine a una pratica che si auto-migliora sistematicamente. I dettagli variano a seconda del settore, ma la progressione di fondo dall'incoerenza alla standardizzazione fino al miglioramento sistematico è comune alla maggior parte dei modelli credibili.

L'errore tipico consiste nel considerare il livello più elevato come un obiettivo universale. Raggiungere un livello di maturità avanzato richiede investimenti sostanziali in processi, misurazione e governance, e tali investimenti sono giustificati solo laddove la capacità sia realmente centrale per le prestazioni dell'organizzazione. Un'azienda la cui posizione competitiva dipende dallo sviluppo del prodotto può ragionevolmente investire in un alto livello di maturità in tale ambito, pur rimanendo deliberatamente a un livello base nelle capacità che sono periferiche ad esso. Perseguire una maturità uniforme in ogni funzione comporta uno spreco di risorse in aree in cui un livello "sufficientemente buono" è effettivamente sufficiente.

Un altro errore comune è la mancanza di onestà nella valutazione. L'autovalutazione condotta dal team responsabile di una competenza tende a sovrastimarla sistematicamente, perché i partecipanti valutano le proprie intenzioni e i casi migliori, anziché la prassi abituale. La valutazione basata sull'evidenza, che richiede che ogni livello dichiarato sia dimostrato con artefatti ed esempi tratti da lavori recenti, produce punteggi inferiori ma considerevolmente più utili. Il divario tra il livello di maturità dichiarato e quello effettivamente raggiunto è spesso il dato più informativo.

Il confronto con altre organizzazioni è un utilizzo secondario e va considerato con cautela. I dati di benchmarking che mostrano il livello di maturità tipico di un settore possono essere utili per calibrare le aspettative e per dimostrare che una determinata capacità è rimasta indietro, ma implicano che l'obiettivo sia quello di allinearsi ai concorrenti. Laddove una capacità sia realmente differenziante, la parità con il settore rappresenta una debolezza competitiva piuttosto che un risultato positivo.

La sequenza è importante perché le fasi sono cumulative e non facoltative. Tentare di introdurre misurazione e ottimizzazione in una capacità che non ha un processo coerente produce metriche che descrivono il caos, e le organizzazioni spesso cercano di evitare la standardizzazione perché è poco attraente. Le fasi esistono in un ordine preciso perché ognuna dipende da quella precedente, e le scorciatoie danno l'illusione di un progresso senza la sostanza.

I modelli sono più efficaci se utilizzati per identificare il passo successivo specifico piuttosto che per produrre un punteggio. Una valutazione utile si conclude con un numero limitato di modifiche concrete che consentirebbero di far progredire una capacità dallo stadio attuale a quello successivo, con responsabili e tempistiche definite, piuttosto che con un semplice numero da comunicare alla dirigenza. I punteggi presentati senza azioni corrispondenti tendono a trasformarsi in obiettivi, il che reintroduce l'incentivo a sovrastimare i risultati.

Poiché le valutazioni spesso concludono che il vincolo è organizzativo piuttosto che tecnico, i piani risultanti di solito richiedono un cambiamento che va oltre il team valutato. In pratica un pianificazione strategica e consulenza Il coinvolgimento utilizza il modello per stabilire una base di riferimento basata su prove e dare priorità agli investimenti, con valutazioni della capacità di erogazione che alimentano il lavoro in sviluppo del prodotto e valutazioni della capacità di misurazione che informano su cosa analisi dei dati può realisticamente supportare.