पूरे वेग से दौड़ना

स्प्रिंट एक निश्चित अवधि होती है, जो आमतौर पर एक से चार सप्ताह के बीच होती है, जिसके दौरान एक टीम उत्पाद का उपयोगी संस्करण तैयार करने के उद्देश्य से कार्यों का एक समूह पूरा करती है। स्प्रिंट की अवधि को स्थिर रखा जाता है ताकि टीम अपनी क्षमता का विश्वसनीय आकलन कर सके और योजना बनाना, समीक्षा करना और अनुकूलन करना एक निश्चित लय में हो सके।

टाइम-बॉक्स का उद्देश्य ऐसे नियमित बिंदु निर्धारित करना है जिन पर साक्ष्य के आधार पर दिशा पर पुनर्विचार किया जा सके। प्रत्येक स्प्रिंट के अंत में निरीक्षण करने के लिए कुछ न कुछ होता है, जिससे हितधारक किसी योजना के बजाय वास्तविक स्थिति पर प्रतिक्रिया दे पाते हैं और टीम सीखे गए अनुभवों के आधार पर समायोजन कर पाती है। निरीक्षण के लिए कोई कार्यशील चरण न होने पर, यह सीमा केवल एक कैलेंडर मार्कर बनकर रह जाती है और जिस अनुकूलन के लिए यह संरचना बनाई गई है, वह संभव नहीं हो पाता।

स्प्रिंट को एक समयसीमा के रूप में देखना, न कि एक लक्ष्य सीमा के रूप में, सबसे हानिकारक आम गलतफहमी है। जब योजना बनाते समय किया गया काम पूरा नहीं होता, तो उचित उपाय यह है कि उसे आगे बढ़ाया जाए और यह जांच की जाए कि अनुमान गलत क्यों था, न कि परीक्षण को कम समय में पूरा करना, समीक्षा को छोड़ना या स्प्रिंट को बढ़ाना। जो टीमें स्प्रिंट को पूरा करने के लिए लगातार गुणवत्ता से समझौता करती हैं, वे इतनी तेजी से दोष और तकनीकी ऋण जमा करती हैं कि अंततः उनकी पूरी क्षमता समाप्त हो जाती है, और यह प्रवृत्ति आमतौर पर बाहरी दबाव के कारण बनती है, न कि जानबूझकर।

स्प्रिंट के दौरान कार्यक्षेत्र में स्थिरता बनाए रखना ही इस प्रक्रिया की सफलता का आधार है, और यही वह अनुशासन है जिसका सबसे अधिक उल्लंघन होता है। टीम इस समझ के साथ कार्यों के एक समूह के लिए प्रतिबद्ध होती है कि स्प्रिंट के मध्य में इसमें कोई बदलाव नहीं होगा, जिससे उन्हें योजना बनाने और ध्यान केंद्रित करने में मदद मिलती है। जो संगठन लगातार तत्काल कार्य थोपते रहते हैं, वे इस प्रतिबद्धता को खत्म कर देते हैं, और टीम योजनाबद्ध तरीके से काम करते हुए केवल प्रतिक्रियात्मक रूप से कार्य कर रही होती है।

स्प्रिंट लक्ष्य एक ऐसा तत्व है जिसे अक्सर नज़रअंदाज़ कर दिया जाता है और इससे स्प्रिंट की कार्यप्रणाली प्रभावित होती है। लक्ष्य में अलग-अलग चीज़ों की सूची नहीं होती, बल्कि यह स्पष्ट होता है कि स्प्रिंट का उद्देश्य क्या है। इससे टीम को योजना से अलग परिस्थितियों में निर्णय लेने का आधार मिलता है। लक्ष्य होने पर टीम कम महत्वपूर्ण चीज़ को भी छोड़ सकती है और फिर भी सफल हो सकती है; केवल सूची होने पर हर चीज़ अनिवार्य हो जाती है और उसमें कोई भी कमी विफलता मानी जाती है।

अवधि में एक महत्वपूर्ण संतुलन बनाना पड़ता है। छोटे स्प्रिंट अधिक बार फीडबैक प्रदान करते हैं और टीम के गलत दिशा में जाने की संभावना को सीमित करते हैं, हालांकि इसके बदले योजना बनाने और समीक्षा में अधिक समय लगता है। लंबे स्प्रिंट इस अतिरिक्त समय को कम करते हैं, लेकिन फीडबैक में देरी करते हैं और सत्यापन से पहले अधिक निर्माण करने की अनुमति देते हैं। दो सप्ताह की अवधि एक आम समझौता बन गई है, हालांकि सही उत्तर इस बात पर निर्भर करता है कि टीम कितनी जल्दी सार्थक फीडबैक प्राप्त कर सकती है।

प्रत्येक स्प्रिंट में पूरा किए गए कार्य की मात्रा, जिसे वेलोसिटी कहा जाता है, टीम के लिए योजना बनाने में उपयोगी होती है, लेकिन जब इसे बाहरी रूप से प्रदर्शन माप के रूप में उपयोग किया जाता है तो यह हानिकारक साबित होती है। वेलोसिटी के आधार पर मापी जाने वाली टीमें अनुमानों को बढ़ा-चढ़ाकर पेश करती हैं, जिससे सुधार दिखने के बावजूद यह संख्या अर्थहीन हो जाती है। टीमों के बीच इसकी तुलना करना भी संभव नहीं है, क्योंकि अनुमान लगाने के पैमाने सापेक्ष और स्थानीय रूप से परिभाषित होते हैं, जिससे विभिन्न टीमों के बीच वेलोसिटी की तुलना करना प्रबंधन की सबसे अधिक प्रतिकूल प्रथाओं में से एक बन जाता है।

चूंकि यह संरचना तभी मूल्य उत्पन्न करती है जब आसपास का संगठन प्रतिबद्धता का सम्मान करता है और समीक्षा पर कार्रवाई करता है, इसलिए इसकी प्रभावशीलता काफी हद तक टीम के बाहर निर्धारित होती है। व्यवहार में, इसकी कार्यप्रणाली टीम के भीतर ही स्थापित होती है। उत्पाद विकासयह समीक्षा तब सबसे अधिक मूल्यवान होती है जब इसे साक्ष्यों से अवगत कराया जाता है। उपयोगकर्ता अनुसंधान आंतरिक राय के बजाय, और कई टीमों का समन्वय करने वाले संगठन आमतौर पर एक समान गति से काम करते हैं। उत्पाद विभाग ताकि निर्भरताओं को खोजे जाने के बजाय उनकी योजना बनाई जा सके।