OKR (Ziele und Schlüsselergebnisse)

OKR ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung, bei dem ein Ziel ein qualitatives Ziel formuliert und eine kleine Anzahl von Schlüsselergebnissen messbare Ergebnisse definiert, die anzeigen, ob das Ziel erreicht wurde. Es entstand bei Intel unter Andy Grove und wurde durch John Doerr und dessen Anwendung bei Google bekannt. OKR dient dazu, Aktivitäten innerhalb einer Organisation aufeinander abzustimmen, indem die angestrebten Ergebnisse auf jeder Ebene explizit und messbar gemacht werden.

Die zentrale Disziplin des Frameworks ist die Trennung zwischen Zielen und Schlüsselergebnissen. Das Ziel beschreibt die Richtung in einer verständlichen und nachvollziehbaren Sprache. Die Schlüsselergebnisse sind Ergebnisse, keine Aktivitäten: Sie beschreiben, was der Fall wäre, wenn das Ziel erreicht würde, ausgedrückt als messbare Veränderungen. Genau an dieser Unterscheidung scheitern die meisten Implementierungen, da Teams naturgemäß Schlüsselergebnisse formulieren, die die geplante Arbeit beschreiben, wie beispielsweise die Einführung einer neuen Funktion oder die Durchführung einer Kampagne, anstatt die Ergebnisse, die diese Arbeit erzielen soll. Eine Liste geplanter Aktivitäten, die als Schlüsselergebnisse getarnt ist, bietet keinerlei Nutzen, da sie vollständig abgearbeitet werden kann, ohne dass das Ziel erreicht wird.

Das Rahmenwerk soll Priorisierungen sichtbar machen und die Arbeit auf Teamebene mit der Unternehmensstrategie verknüpfen. Richtig eingesetzt, ermöglicht ein OKR die Ablehnung nicht zielführender Aufgaben – sein größter praktischer Nutzen. Schlecht eingesetzt, typischerweise durch die Definition vieler Ziele, die ohnehin alle geplanten Teamaufgaben abdecken, entsteht ein unnötiger Dokumentationsaufwand, der bestehende Pläne festhält, ohne Entscheidungen zu beeinflussen.

Die Beziehung zwischen OKRs und Leistungsbeurteilung ist die folgenreichste Designentscheidung. Ursprünglich wurden OKRs bei Google als ambitionierte Ziele verstanden, bei denen das Erreichen von etwa 70 % als Erfolg galt. Diese Ziele wurden bewusst von Vergütung und Leistungsbeurteilung entkoppelt, damit Teams sich anspruchsvolle Ziele setzten. Werden OKRs jedoch an Boni oder Leistungsbewertungen gekoppelt, setzen sich die Mitarbeitenden Ziele, von denen sie wissen, dass sie sie erreichen können. Das Framework wandelt sich dann in einen Mechanismus zur Aushandlung erreichbarer Verpflichtungen – was dem eigentlichen Zweck diametral entgegensteht.

Rhythmus und Umfang entscheiden über die Funktionsfähigkeit des Systems. Quartalszyklen sind üblich, eignen sich aber für manche Tätigkeiten schlecht, insbesondere wenn aussagekräftige Ergebnisse erst nach mehr als einem Quartal sichtbar werden. Wenige Ziele mit jeweils wenigen Schlüsselergebnissen sind gut handhabbar; viele Ziele pro Team führen hingegen zu einem Dokument, das niemand mehr konsultiert. Regelmäßige Überprüfungen sind wichtiger als die Festlegung der Ziele selbst, da OKRs, die nur zu Beginn und am Ende eines Quartals überprüft werden, dazwischen keine Auswirkungen haben.

Die Kaskadierung von Zielen innerhalb einer Organisation ist das Detail, das am häufigsten zum Scheitern des Rahmenwerks führt. Die mechanische Ableitung der Ziele jedes Teams von der übergeordneten Ebene erzeugt lange Ketten, in denen die Teams an der Basis wichtige Ergebnisse halten, auf die sie keinen Einfluss haben, und die daraus resultierenden Dokumente einen erheblichen Teil der Verhandlungszeit jedes Quartals in Anspruch nehmen. Ein praktikablerer Ansatz besteht darin, wenige Organisationsziele festzulegen, den Teams die Möglichkeit zu geben, ihren eigenen Beitrag dazu vorzuschlagen, und zu akzeptieren, dass ein Teil der Arbeit auf Teamebene notwendige Wartungsarbeiten sind, die letztendlich keine strategische Bedeutung haben. Diese Ehrlichkeit bezüglich nicht-strategischer Arbeit verhindert, dass Teams künstliche Ziele formulieren, um Aktivitäten zu rechtfertigen, die einfach nur erledigt werden müssen.

Damit OKRs funktionieren, müssen die zugrunde liegenden Kennzahlen existieren und verlässlich sein. Dies stellt häufig das praktische Hindernis dar: Teams können keine ergebnisorientierten Schlüsselergebnisse für Kennzahlen festlegen, die ihre Organisation nicht zuverlässig messen kann. Der Aufbau dieser Messfähigkeit ist daher eine normale Aufgabe für OKRs. DatenanalyseDie Ausrichtung der Ziele an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und die Governance, die deren Festlegung und Überprüfung regelt, liegen üblicherweise innerhalb der strategische Planung und Beratung und Wachstumsmanagement.