Empathie-Karte

Eine Empathiekarte ist eine kollaborative Visualisierung, die das Wissen über eine Nutzergruppe in wenigen Quadranten ordnet. Diese Quadranten umfassen meist, was die Nutzer sagen, denken, tun und fühlen, manchmal ergänzt durch das, was sie sehen und hören, sowie ihre Probleme und Vorteile. Ursprünglich aus der Arbeit von XPLANE hervorgegangen und durch Design Thinking bekannt geworden, dient sie dazu, einem Team ein gemeinsames, externes Verständnis der Nutzer zu vermitteln, anstatt dass jedes Mitglied unterschiedliche, individuelle Annahmen hat.

Der praktische Nutzen liegt eher in der Abstimmung als in der Entdeckung neuer Erkenntnisse. Die gemeinsame Erstellung der Nutzerkarte zwingt das Team, seine Annahmen über die Nutzer zu formulieren. Dadurch werden zuvor unsichtbare Meinungsverschiedenheiten zuverlässig sichtbar: Die Vertriebs-, Support- und Produktsicht beschreiben oft unterschiedliche Personen. Die Karte macht diese Unterschiede explizit und verhandelbar und bietet dem Team ein gemeinsames Artefakt, auf das es bei Designentscheidungen zurückgreifen kann.

Die Quadranten sind hilfreich, weil sie Beobachtbares von Erschlossenem trennen. Was Menschen sagen und tun, lässt sich direkt in der Forschung erfassen; was sie denken und fühlen, muss erschlossen werden, und diese Erschließung explizit zu kennzeichnen, ist eine wertvolle Disziplin. Die produktivsten Diskussionen entstehen meist aus Widersprüchen zwischen den Quadranten, beispielsweise wenn ein Kunde angibt, der Preis sei der entscheidende Faktor, aber immer wieder die teurere Option wählt. Solche Diskrepanzen zeigen, wo die angegebene Begründung und der tatsächliche Beweggrund auseinandergehen.

Das gravierende Risiko dieser Methode liegt in ihrer schnellen und unkomplizierten Anwendung ohne jegliche Forschung. Eine Empathiekarte, die auf den Annahmen eines Teams in einem Workshop basiert, sieht genauso aus wie eine, die auf zwanzig Interviews beruht, und wird bei nachfolgenden Entscheidungen mit der gleichen Autorität behandelt, obwohl sie nichts als interne Voreingenommenheit widerspiegelt. Dies ist derselbe Fehler, der zu fiktiven Personas führt, und er ist hier womöglich noch gravierender, da die Betonung von Gedanken und Gefühlen Projektionen begünstigt. Eine Karte, die die Forschung hinter jedem Quadranten nicht zitieren kann, sollte als zu überprüfende Hypothese und nicht als Ergebnis gekennzeichnet werden.

Die zweite Einschränkung besteht darin, dass sie eine statische, verallgemeinerte Person beschreibt, anstatt deren Verhalten im Kontext zu erfassen. Sie erfasst nicht, wie sich Bedürfnisse im Laufe einer Customer Journey verändern, wie sich die Situation einer Person zwischen Erstkauf und Vertragsverlängerung unterscheidet oder wie dieselbe Person unter Zeitdruck anders reagiert. Für diese Fragestellungen eignen sich Customer Journey Maps, Jobs-to-be-Done-Framing und szenariobasierte Methoden besser, und Empathie-Maps sind eher eine Ergänzung als ein Ersatz.

Eine praktikable und sinnvolle Variante ist die Erstellung zweier Karten nebeneinander: eine basierend auf Forschungsergebnissen und eine auf den Annahmen des Teams vor der Überprüfung der Forschungsergebnisse. Die Unterschiede zwischen ihnen sind in der Regel das wertvollste Ergebnis, da sie präzise aufzeigen, wo die Annahmen des Unternehmens über seine Kunden fehlerhaft sind. Diese Herangehensweise macht das Vorgehen auch politisch unproblematischer, da sie die Korrektur von Annahmen als erwartetes Ergebnis und nicht als Versagen darstellt. Zudem entsteht ein Dokument, auf das später zurückgegriffen werden kann, wenn jemand eine Entscheidung auf der Grundlage einer Annahme vorschlägt, die durch die Forschung widerlegt wurde.

Richtig eingesetzt, ist das Artefakt kostengünstig, schnell und wirklich nützlich, um neue Teammitglieder einzuarbeiten und die Gruppe während der Designarbeit auf denselben Nutzer auszurichten. In der Praxis wird es aus dem Rohmaterial von Interviews und Beobachtungen erstellt, die durch Nutzerforschungund es dient als Input für die Konzeptarbeit in Produkt-Design und nicht als eigenständiges Ergebnis, dessen Wert sich daran misst, ob es Entscheidungen verändert, sondern daran, ob es überhaupt produziert wurde.