سكروم

سكروم هو إطار عمل لتطوير المنتجات المعقدة، يتميز بمجموعة صغيرة من الأدوار والفعاليات والمنتجات التي تعمل بوتيرة ثابتة. يحدد سكروم ثلاث مسؤوليات: مالك المنتج المسؤول عن تعظيم قيمة العمل، ومدير سكروم المسؤول عن فعالية العملية، والمطورون الذين يبنون المنتج النهائي. تشمل فعالياته: دورة التطوير نفسها، وتخطيط دورة التطوير، واجتماع سكروم اليومي، ومراجعة دورة التطوير، واستعراض دورة التطوير.

يتميز هذا الإطار ببساطته المتعمدة، إذ يصف ما يجب فعله دون تحديد كيفية حدوثه. فهو ليس منهجية تُقدم ممارسات هندسية أو تقنيات تقدير أو نماذج متطلبات؛ فهذه الأمور متروكة للفريق. هذه البساطة مقصودة، لأن فرضية الإطار هي أن الفرق الأقرب إلى العمل هي التي يجب أن تحدد أساليبها الخاصة، ولكن هذا يعني أيضاً أن الفريق الذي يتبنى منهجية سكروم دون ممارسات تقنية مكملة سيفتقر إلى هيكل تنسيقي وانضباط هندسي.

لكل فعالية سببٌ يُغفل عنه غالبًا. فالتخطيط يُحدد ما سيتم فعله ولماذا. أما اجتماع سكروم اليومي فهو مخصص لتنسيق جهود المطورين وكشف العقبات، وليس لتقديم تقرير حالة للمدير. والمراجعة مخصصة لفحص المنتج المُضاف مع أصحاب المصلحة وتعديل المسار، وليست لعرض توضيحي. أما جلسة الاسترجاع فهي لتحسين أداء الفريق. عندما تتحول هذه الفعاليات إلى مجرد إجراءات روتينية تُنسى غايتها الأصلية، فإنها تستنزف الوقت دون جدوى، وهذا هو أكثر ما يُنتقد في هذا الإطار.

غالباً ما تفشل عمليات التنفيذ بسبب عدم امتلاك مالك المنتج للصلاحيات اللازمة. يتطلب هذا الدور سلطة حقيقية لتحديد الأولويات والقدرة على اتخاذ القرارات باستمرار، وغالباً ما تُعيّن المؤسسات شخصاً يفتقر إلى كليهما، مما يضطره إلى تصعيد كل قرار مهم. مالك المنتج الذي لا يملك هذه السلطة يحوّل إطار العمل إلى آلية معالجة قائمة انتظار، حيث ينفذ الفريق القرارات المتخذة في أماكن أخرى، مما يُفقد النظام المرونة التي حفّزت هذا النهج.

يخدم طول دورة التطوير الثابتة غرضًا جديرًا بالفهم قبل التخلي عنه. فالوتيرة المنتظمة تخلق إيقاعًا للتخطيط والمراجعة والتعديل، وتجبر على تقسيم العمل إلى أجزاء يمكن إنجازها وتقييمها. أما الفرق التي تمدد دورات التطوير عندما لا يتناسب العمل معها، فقد أزالت القيد الذي كان يُسبب التجزئة، وعادةً ما تتجه نحو دورات أطول مع تلقي ملاحظات أقل تكرارًا.

تُعدّ جلسة التقييم الذاتي الحدثَ الأكثر قيمةً، وفي الوقت نفسه أول ما يُستغنى عنه. فهي الآلية التي يُحسّن بها الفريق عملياته، وبدونها يُكرّر الفريق نفس المعوقات إلى ما لا نهاية. جلسات التقييم الذاتي التي لا تُسفر عن أي تغيير في السلوك أسوأ من عدم إجرائها على الإطلاق، لأنها تُثبت أن طرح المشكلات لا يُجدي نفعًا، لذا فإن تتبّع ما إذا كانت الإجراءات المُحدّدة قد أُنجزت بالفعل هو ما يُحافظ على جدوى هذه الجلسة.

يناسب هذا الإطار بعض الأعمال بشكل أفضل بكثير من غيرها. فهو يناسب تطوير المنتجات في ظل عدم اليقين الحقيقي، وفريق عمل مستقر، وعميل حقيقي للتعلم منه. بينما لا يناسب الأعمال التشغيلية غير المخطط لها، والصيانة ذات الوصول غير المتوقع، والسياقات التي تعتمد بشكل كبير على المقاطعات، بشكل جيد، وغالبًا ما تحقق الفرق في هذه الحالات نتائج أفضل باستخدام نهج قائم على التدفق لا يتطلب الالتزام بدفعة ثابتة.

لأن الفعالية تعتمد على السلطة واستقرار الفريق والدعم التنظيمي بدلاً من الالتزام بالطقوس، ينبغي أن يركز التقييم على النتائج بدلاً من الالتزام. عملياً، يتم تحديد أسلوب التنفيذ ضمن تطوير المنتجتستند قرارات مالك المنتج إلى أدلة من بحث المنتج، و ل الأعمال الصغيرة أو المتوسطة غالباً ما يكون من المفيد تقليل التكاليف الإضافية للإطار لصالح ترتيب أخف يناسب فريقاً صغيراً واحداً.