تحليل PESTEL

يُعد تحليل PESTEL إطارًا لدراسة القوى الخارجية المؤثرة على المنظمة، وهو مُصنّف إلى ست فئات: سياسية، واقتصادية، واجتماعية، وتكنولوجية، وبيئية، وقانونية. ويهدف هذا التحليل إلى مواجهة نزعة شائعة في التخطيط، وهي أن المنظمات تُحلّل منافسيها وعملائها بدقة متناهية، متجاهلةً الظروف الأوسع التي تُحدّد استمرار سوقها بشكله الحالي.

تُغطي كل فئة نوعًا مُحددًا من القوى. تشمل العوامل السياسية استقرار الحكومة، والسياسة التجارية، والضرائب، وأولويات القطاع العام. وتشمل العوامل الاقتصادية النمو، والتضخم، وأسعار الفائدة، وأسعار الصرف، وثقة المستهلك. وتشمل العوامل الاجتماعية التركيبة السكانية، والقيم، وأنماط العمل، والتغيرات السلوكية. وتشمل العوامل التكنولوجية القدرات الناشئة، والأتمتة، وتحولات البنية التحتية. وتشمل العوامل البيئية تأثيرات المناخ، وقيود الموارد، وتوقعات الاستدامة. وتشمل العوامل القانونية التنظيم، والتزامات الامتثال، واتجاهات الإنفاذ.

تكمن قيمة هذا الإطار فيما يُبرزه بوضوح. فالشركات عمومًا تُولي اهتمامًا كبيرًا للمنافسين، بينما تتجاهل التغييرات التنظيمية والتحولات الديموغرافية والتطورات التكنولوجية خارج نطاق عملها المباشر، وهذه تحديدًا هي القوى التي تُعيد تشكيل الأسواق خلال الفترات التي تُغطيها الخطط الاستراتيجية. ويُظهر المسح المنهجي غيابها عن النقاش بشكلٍ جليّ.

يتجلى قصورها المميز في أوجه قصور الأطر الأخرى القائمة على القوائم: وثيقة تُصنّف كل عامل خارجي مُحتمل، بوزن مُوحّد، دون أي تقييم للأهمية أو الإجراءات الواجب اتخاذها. إن إعداد ست قوائم من الملاحظات العامة حول العالم يُلبي متطلبات الشكل دون تقديم أي توجيه، وعادةً ما تُقرأ هذه الوثائق مرة واحدة فقط ولا يُعاد الرجوع إليها.

يحوّل سؤالان عملية المسح إلى تحليل. بالنسبة لكل عامل مُحدد، ما مدى احتمالية حدوثه، وعلى أي مدى زمني، وما هي العواقب المحددة التي ستترتب على هذه المؤسسة في حال حدوثه؟ العامل ذو الاحتمالية العالية والعواقب الجوهرية يستدعي التخطيط؛ أما العامل ذو الاحتمالية المنخفضة أو التأثير الضئيل فيستدعي المراقبة على أقصى تقدير. عادةً ما يؤدي تطبيق هذا المعيار إلى تقليص قائمة تضم أربعين ملاحظة إلى خمس أو ست ملاحظات ذات أهمية حقيقية.

إنّ تحديد آلية التأثير هو ما يميّز المدخلات المفيدة عن المدخلات العامة. فملاحظة احتمال ارتفاع أسعار الفائدة أمرٌ بديهي للجميع. أما ملاحظة أن ارتفاعًا معينًا في سعر الفائدة سيؤدي إلى انخفاض الطلب في شريحة معينة من العملاء الذين يموّلون مشترياتهم، مع تأثير مُقدّر على حجم المبيعات، فهي مدخلٌ أساسي للتخطيط. ويكمن جوهر العمل التحليلي في تحديد آلية انتقال التأثير، من التغيير الخارجي إلى تبعاته على الأعمال.

تتسم هذه العملية بإيقاع طبيعي بدلاً من كونها إجراءً لمرة واحدة. فالظروف الخارجية تتغير باستمرار، والتحليل الذي يُجرى خلال دورة التخطيط ثم يُهمل لا يُقدم أي إنذار مبكر. أما المؤسسات التي تُحدد مسؤولية مراقبة عدد قليل من العوامل التي تُعتبر جوهرية، مع وضع جدول زمني محدد للمراجعة، فإنها تُحوّل الإطار من مجرد وثيقة إلى قدرة عملية.

يُعدّ بناء السيناريوهات امتدادًا طبيعيًا بعد تحديد العوامل المادية، نظرًا لتداخل العديد منها. وبدلًا من التعامل مع كل عامل على حدة، يُنتج دمج الحالات المحتملة لأكثر عاملين أو ثلاثة عوامل تأثيرًا عددًا محدودًا من السيناريوهات المستقبلية المتماسكة، لكل منها آثار مختلفة على الاستثمار والقدرات. وهذا أكثر فائدة من المتوسط ​​المرجح بالاحتمالات، الذي يصف عالمًا لن يحدث، كما أنه يُزوّد ​​المؤسسة باستجابات جاهزة بدلًا من إجبارها على التفكير من المبادئ الأساسية عند تغير الظروف.

تستحق العوامل التنظيمية والقانونية اهتمامًا خاصًا بالنسبة للمؤسسات في القطاعات الخاضعة للإشراف، نظرًا لأن العواقب غالبًا ما تكون حاسمة وليست تدريجية، ولأن فترات الامتثال طويلة. عمليًا، التخطيط الاستراتيجي والاستشارات تستخدم عملية التفاعل المسح لتحديد القوى الخارجية التي تستحق اهتمامًا مستمرًا، وغالبًا ما تؤثر النتائج على قرارات المنتج والمنصة التي يتم اتخاذها مع بحث المنتجوخاصة بالنسبة للشركات التي تقدم خدماتها القطاع العام or الصحية الأسواق التي يكون فيها التغيير التنظيمي هو المتغير الخارجي المهيمن.