看板

看板是一种工作管理方法，它强调工作流程的可视化、限制在制品数量以及管理流程，而不是将交付组织成固定时间的批次。看板起源于丰田的制造业，后来被应用于知识型工作。其核心机制是，只有当产能可用时，新工作才会被拉入系统，而不是按照既定计划推进。

可视化看板是最容易识别的元素，但并非最重要的。代表工作实际流转阶段的列，以及每个项目在其流转过程中清晰可见的动态，使得系统状态对所有人一目了然。关键在于这些列要反映实际情况，包括工作处于等待状态的情况——即工作处于闲置状态，等待审核、批准或转交给其他团队——因为这些队列通常耗费了大部分时间，而且在简化的看板上是不可见的。

限制在制品数量是产生效益的机制，也是企业最抗拒的要素。限制每个阶段的项目数量看似会降低生产力，但实际效果恰恰相反：同时启动的项目越少，每个项目完成得就越快，工作切换次数减少，半成品队列也停止增长。限制在制品数量正是为了纠正那些什么都接、完成率极低的团队。

限制也起到诊断作用。当工作因下一阶段产能达到上限而无法继续进行时，瓶颈会立即显现，团队的注意力会集中在解决瓶颈问题上，而不是着手开展新的工作。这使得看板从跟踪工具转变为管理工具，也解释了为什么没有限制的看板通常会变成所有正在进行的工作的展示，而不是流程优化的手段。

这些指标与基于迭代的方法中使用的指标不同，且更具直接意义。周期时间衡量一项任务从开始到完成所需的时间，吞吐量衡量每个周期内完成的任务数量，而周期时间的分布则支持对未来工作何时完成进行概率预测。这些指标是观察所得而非估计所得，从而避免了其他方法中耗费大量时间的估计工作。

看板方法的演进式前提使其区别于那些规定既定结构的框架。看板从现有流程出发，使其可视化，并逐步改进，而不是引入新的角色和事件。这使得在抵制重组的组织中，采用看板方法带来的冲击更小，也更具政治可行性；但也意味着，如果团队只是表面上应用看板方法，那么他们仍然可以照旧运作，只是增加了一个看板而已。

在某些情况下，流程管理比迭代式方法更适用。例如，工作量难以预测、支持和维护、运维团队，以及任何需要反复中断固定批次工作承诺的情况，都更适合采用流程管理而非冲刺计划。许多团队会将两者结合起来，采用固定的计划和评审节奏，同时通过流程管理来管理工作本身。这是一种务实的安排，而非妥协。

由于改进源于直面交付团队之外的排队和限制，这种方法往往会暴露组织层面的瓶颈，而非团队层面的瓶颈。在实践中，它应用于…… 产品开发 同样适用于设计和研究流程，开展混合交付和运营工作的组织经常在整个过程中采用这种方法。 IT部门 当到货时间无法预测，固定批次承诺不切实际时。