Hồi tưởng

Buổi họp đánh giá lại (retrospective) là một phiên họp định kỳ trong đó nhóm xem xét cách thức hoạt động của mình và quyết định những gì cần thay đổi. Nó khác với buổi đánh giá (review) vốn chỉ kiểm tra sản phẩm, ở chỗ tập trung vào quy trình, sự hợp tác và điều kiện hoạt động của nhóm. Đây là cơ chế giúp nhóm tự cải thiện bản thân thay vì chờ đợi được cải thiện.

Cấu trúc của nó thường khá đơn giản: xác định những gì đã xảy ra, thu thập các quan sát về những gì đã giúp ích và những gì đã cản trở, xác định các chủ đề quan trọng nhất và thống nhất những thay đổi cụ thể cần thực hiện. Các biến thể về hình thức điều phối rất nhiều và phần lớn có thể thay thế cho nhau; điều quyết định giá trị không phải là hình thức mà là liệu phiên họp có tạo ra những thay đổi thực sự hay không.

Thất bại phổ biến nhất là thiếu sự theo dõi và thực hiện. Các nhóm liên tục xác định cùng một trở ngại, ghi lại các hành động cần làm, nhưng không bao giờ hoàn thành chúng, đến lúc đó buổi họp dạy cho mọi người rằng việc nêu ra vấn đề chẳng giải quyết được gì. Việc tham dự trở nên bắt buộc hơn là hữu ích, và các đóng góp trở nên chiếu lệ. Theo dõi một số ít hành động đã được thống nhất như công việc cụ thể, có người chịu trách nhiệm, và xem xét việc hoàn thành chúng vào đầu buổi họp tiếp theo là thay đổi duy nhất có thể cứu vãn thực tiễn này một cách đáng tin cậy nhất.

Việc lựa chọn quá nhiều hành động là một thất bại liên quan. Một buổi họp tạo ra mười lăm cải tiến nhưng không mang lại kết quả gì, bởi vì khả năng thay đổi của nhóm bị hạn chế và nỗ lực dàn trải không đạt được kết quả nào có thể quan sát được. Việc lựa chọn một hoặc hai thay đổi, thực hiện chúng một cách đúng đắn và đánh giá xem chúng có hiệu quả hay không sẽ tạo ra sự cải thiện tích lũy, và kỷ luật của việc lựa chọn ngụ ý từ chối hầu hết những gì đã được đề xuất, điều này đòi hỏi sự ưu tiên rõ ràng.

Sự an toàn về mặt tâm lý quyết định liệu buổi gặp mặt có làm sáng tỏ được điều gì thực sự quan trọng hay không. Nếu mọi người tin rằng việc chỉ ra vấn đề sẽ bị coi là đổ lỗi, hoặc việc chỉ trích một quyết định sẽ gây ra hậu quả, thì những nhận xét đưa ra sẽ mang tính an toàn và hời hợt. Sự hiện diện của các quản lý trực tiếp, cách xử lý chủ đề khó chịu đầu tiên được nêu ra, và liệu các vấn đề đã được giải quyết trước đó hay chưa, tất cả đều định hình những gì mọi người sẵn sàng nói.

Phạm vi công việc thường cần phải mở rộng vượt ra ngoài tầm kiểm soát của nhóm, đó là lý do tại sao các buổi đánh giá sau dự án trở nên hữu ích về mặt tổ chức nhưng lại khó khăn về mặt chính trị. Nhiều trở ngại đáng kể nhất bắt nguồn từ bên ngoài nhóm, từ các yếu tố phụ thuộc, quy trình phê duyệt, ưu tiên không ổn định hoặc nguồn lực. Một nhóm chỉ thảo luận về những gì mình có thể thay đổi sẽ nhanh chóng cạn kiệt các cải tiến khả thi, trong khi việc nêu bật các trở ngại bên ngoài có bằng chứng rõ ràng thường là nơi mang lại những lợi ích lớn nhất.

Vai trò điều phối cần được chú trọng hơn, đặc biệt là về người điều hành buổi họp. Khi người điều phối cũng là người có nhiều khả năng bị chất vấn về các quyết định, phạm vi các vấn đề được nêu ra sẽ bị thu hẹp đáng kể. Việc luân phiên điều phối, hoặc thỉnh thoảng mời người ngoài nhóm tham gia, sẽ thay đổi động lực đủ để đưa ra những chủ đề đã bị né tránh.

Nhịp độ và độ sâu của quá trình nên thay đổi chứ không nên đồng nhất. Một buổi ngắn mỗi chu kỳ giúp duy trì thói quen và phát hiện các vấn đề trước mắt, trong khi một buổi dài hơn định kỳ, xem xét các mô hình trong vài tháng, sẽ làm nổi bật các vấn đề cấu trúc mà không thể nhận thấy khi chỉ thực hiện hai tuần một lần. Các nhóm chỉ sử dụng phiên bản ngắn thường chỉ giải quyết các triệu chứng lặp đi lặp lại mà không nhận ra nguyên nhân gây ra vấn đề.

Vì nhiều trở ngại được xác định đòi hỏi những quyết định mà nhóm không thể đưa ra, nên phương pháp này chỉ phát huy hết giá trị khi tổ chức xung quanh sẵn sàng hành động dựa trên những vấn đề phát sinh. Trên thực tế, các buổi đánh giá lại được thiết lập trong... phát triển sản phẩm Như một phần của nhịp điệu giao hàng, và khi các trở ngại lặp đi lặp lại mang tính cấu trúc hơn là cục bộ, chúng trở thành yếu tố đầu vào cho công việc mô hình vận hành được xử lý thông qua lập kế hoạch chiến lược và tư vấn.