Saldırı

Scrum, sabit bir tempoda çalışan az sayıda rol, olay ve çıktı ile tanımlanan, karmaşık ürünler geliştirmeye yönelik bir çerçevedir. Üç sorumluluk belirler: işin değerini en üst düzeye çıkarmaktan sorumlu ürün sahibi, sürecin etkinliğinden sorumlu scrum yöneticisi ve artımlı geliştirmeyi yapan geliştiriciler. Olayları ise sprintin kendisi, sprint planlaması, günlük scrum toplantısı, sprint incelemesi ve sprint retrospektifidir.

Çerçeve, kasıtlı olarak minimaldir ve nasıl yapılacağını belirtmeden ne olması gerektiğini tanımlar. Mühendislik uygulamaları, tahmin teknikleri veya gereksinim formatları sağlayan bir metodoloji değildir; bunlar ekibe bırakılmıştır. Bu minimalizm kasıtlıdır, çünkü çerçevenin temel varsayımı, işe en yakın ekiplerin kendi yöntemlerini belirlemesi gerektiğidir, ancak aynı zamanda tamamlayıcı teknik uygulamalar olmadan Scrum'ı benimseyen bir ekibin koordinasyon yapısına sahip olduğu ancak mühendislik disiplinine sahip olmadığı anlamına da gelir.

Her olayın bir nedeni vardır ve bu neden sıklıkla unutulur. Planlama, neyin deneneceğini ve nedenini belirler. Günlük scrum, geliştiricilerin koordinasyon sağlaması ve engelleri ortaya çıkarması içindir, bir yöneticiye durum raporu sunmak için değil. Gözden geçirme, paydaşlarla birlikte artışı incelemek ve yönü uyarlamak içindir, bir gösteri için değil. Geriye dönük değerlendirme, ekibin çalışma şeklini iyileştirmek içindir. Bunlar, asıl amaçları unutulmuş ritüel performanslara dönüştüğünde, zaman tüketir ve hiçbir şey üretmez; bu da çerçeveyle ilgili en yaygın şikayettir.

Ürün sahibi sorumluluğu, uygulamaların en sık başarısız olduğu noktadır. Bu rol, önceliği belirleme konusunda gerçek yetki ve sürekli karar alma olanağı gerektirir; ancak kuruluşlar genellikle bu yetkilere sahip olmayan ve her önemli kararı üst kademeye iletmek zorunda kalan birini atarlar. Yetkisiz bir ürün sahibi, çerçeveyi, ekibin başka yerlerde alınan kararları uyguladığı ve yaklaşımı motive eden uyarlanabilirliği kaybettiği bir kuyruk işleme düzenine dönüştürür.

Sabit sprint süresinin, terk edilmeden önce anlaşılması gereken bir amacı vardır. Tutarlı bir tempo, planlama, gözden geçirme ve uyarlama için bir ritim oluşturur ve işin tamamlanıp değerlendirilebilecek parçalara bölünmesini sağlar. İşin sprint süresine uymadığı durumlarda sprintleri uzatan ekipler, parçalanmaya neden olan kısıtlamayı ortadan kaldırmış olurlar ve genellikle daha az sıklıkta geri bildirimle daha uzun döngülere doğru yönelirler.

Geriye dönük değerlendirme toplantısı, aynı anda hem en değerli etkinliktir hem de ilk vazgeçilen etkinliktir. Bir ekibin kendi sürecini iyileştirme mekanizmasıdır ve onsuz bir ekip aynı engelleri sonsuza dek tekrarlar. Davranış değişikliği üretmeyen geriye dönük değerlendirmeler, hiç olmamasından daha kötüdür, çünkü sorunları dile getirmenin hiçbir şey kazandırmadığını ortaya koyar; bu nedenle, belirlenen eylemlerin gerçekten tamamlanıp tamamlanmadığını takip etmek, etkinliği anlamlı kılan şeydir.

Bu çerçeve, bazı işlere diğerlerinden çok daha iyi uyuyor. Gerçek belirsizliğin olduğu, istikrarlı bir ekibin ve öğrenilecek gerçek bir müşterinin bulunduğu ürün geliştirme süreçlerine uygundur. Planlanmamış operasyonel çalışmalara, öngörülemeyen varış sürelerine sahip bakım çalışmalarına ve yüksek oranda kesintiye uğrayan ortamlara ise çok daha az uygundur ve bu durumlardaki ekipler, sabit bir partiye bağlı kalmayı gerektirmeyen akış tabanlı bir yaklaşımla genellikle daha iyi sonuçlar elde ederler.

Etkinliğin, törensel uyuma değil, otoriteye, ekip istikrarına ve örgütsel desteğe bağlı olması nedeniyle, değerlendirme, uyuma değil sonuçlara odaklanmalıdır. Uygulamada, sunum yaklaşımı şu şekilde belirlenir: ürün geliştirmeÜrün sahibinin kararları, elde edilen kanıtlara dayanmaktadır. ürün araştırmasıve bir küçük veya orta ölçekli işletme Çerçeve sisteminin getirdiği ek maliyetleri azaltmak ve bunun yerine küçük bir ekibe uygun, daha hafif bir düzenleme tercih etmek genellikle daha avantajlıdır.