การวิเคราะห์ SWOT

การวิเคราะห์ SWOT เป็นกรอบการวางแผนที่จัดแบ่งการประเมินออกเป็นสี่หมวดหมู่ ได้แก่ จุดแข็งภายใน จุดอ่อนภายใน โอกาสภายนอก และภัยคุกคามภายนอก โดยรูปแบบที่ทันสมัยของการวิเคราะห์นี้มาจากงานวิจัยของสถาบันวิจัยสแตนฟอร์ดในช่วงทศวรรษ 1960 และได้กลายเป็นหนึ่งในเครื่องมือที่ใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุด แต่ก็เป็นเครื่องมือที่ถูกนำไปใช้อย่างไม่ถูกต้องมากที่สุดในการวางแผนธุรกิจ

โครงสร้างนี้มีระเบียบวินัยที่เป็นประโยชน์ซึ่งมักถูกมองข้ามไป จุดแข็งและจุดอ่อนเป็นสิ่งที่อยู่ภายในและอยู่ภายใต้การควบคุมขององค์กร ในขณะที่โอกาสและภัยคุกคามเป็นสิ่งที่อยู่ภายนอกและอยู่นอกเหนือการควบคุม การรักษาความแตกต่างนี้อย่างเคร่งครัดจะช่วยป้องกันความสับสนที่มักเกิดขึ้น เช่น การบันทึกแนวโน้มของตลาดว่าเป็นจุดแข็ง หรือการบันทึกช่องว่างความสามารถภายในว่าเป็นภัยคุกคาม ซึ่งจะทำให้ได้รายการที่ไม่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง เพราะไม่ได้แยกแยะว่าอะไรที่องค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้ และอะไรที่องค์กรต้องตอบสนอง

ข้อผิดพลาดที่สำคัญคือการสร้างรายการตรวจสอบแทนที่จะเป็นการวิเคราะห์ รายงาน SWOT ทั่วไปมักมีรายการทั่วไป เช่น ทีมงานที่มีประสบการณ์ แบรนด์ที่แข็งแกร่ง การแข่งขันที่เพิ่มขึ้น และความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ซึ่งไม่มีรายการใดที่เฉพาะเจาะจง มีหลักฐานสนับสนุน หรือสามารถเปรียบเทียบได้ เอกสารเช่นนี้อธิบายธุรกิจในแง่ที่ใช้ได้กับธุรกิจส่วนใหญ่ในประเภทเดียวกัน และไม่สนับสนุนการตัดสินใจใดๆ เพราะไม่มีผลลัพธ์ที่ตามมา

สิ่งที่ทำให้ข้อมูลที่นำเสนอมีประโยชน์คือ ข้อมูลเหล่านั้นมีความสัมพันธ์และมีหลักฐานสนับสนุน จุดแข็งจะนับว่าเป็นจุดแข็งก็ต่อเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งเท่านั้น เพราะความสามารถที่คู่แข่งทุกรายมีนั้นเป็นเพียงสิ่งที่จำเป็นต้องมี ไม่ใช่ข้อได้เปรียบ โอกาสจะนับว่าเป็นเพียงโอกาสก็ต่อเมื่อองค์กรอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะสมที่จะคว้ามันไว้ได้ มิเช่นนั้นมันก็เป็นเพียงข้อเท็จจริงของตลาด การกำหนดให้ข้อมูลที่นำเสนอแต่ละรายการต้องอ้างอิงหลักฐานและระบุอย่างชัดเจนว่ามีความสัมพันธ์กับอะไร จะช่วยกำจัดเนื้อหาทั่วไปส่วนใหญ่ที่ทำให้การทำแบบฝึกหัดนี้ไร้ประโยชน์

การจัดลำดับความสำคัญเป็นขั้นตอนที่มักถูกละเลย เอกสารที่มีรายการแปดรายการสี่ชุด กลับมีข้อพิจารณาถึงสามสิบสองข้อ โดยไม่มีการระบุว่าข้อใดสำคัญ และเอกสารที่มองว่าจุดอ่อนเล็กน้อยในการดำเนินงานเทียบเท่ากับภัยคุกคามร้ายแรงต่อการแข่งขัน ก็ไม่ได้ให้แนวทางใดๆ การจัดอันดับภายในแต่ละส่วนตามขนาดและความน่าจะเป็น และการระบุรายการจำนวนน้อยที่จะเปลี่ยนแปลงแผนอย่างแท้จริง คือสิ่งที่ทำให้กระบวนการนี้กลายเป็นข้อมูลป้อนเข้าสำหรับการตัดสินใจ

ส่วนขยายที่ก่อให้เกิดการกระทำคือการจับคู่ข้ามควอดแรนต์แทนที่จะอ่านแต่ละควอดแรนต์แยกกัน การจับคู่จุดแข็งกับโอกาสจะระบุว่าควรลงทุนในส่วนใด จุดอ่อนกับภัยคุกคามจะระบุว่าองค์กรมีความเสี่ยงอยู่ที่ใด จุดแข็งกับภัยคุกคามจะระบุตำแหน่งการป้องกัน และจุดอ่อนกับโอกาสจะระบุว่าต้องสร้างอะไรเพื่อเข้าร่วม การวิเคราะห์ข้ามควอดแรนต์นี้ ซึ่งบางครั้งจัดทำเป็นเมทริกซ์ TOWS จะสร้างทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในขณะที่กรอบการทำงานพื้นฐานสร้างเพียงข้อสังเกตเท่านั้น

องค์ประกอบของกลุ่มที่ทำการวิเคราะห์เป็นตัวกำหนดความน่าเชื่อถือของการวิเคราะห์นั้น การวิเคราะห์ SWOT ที่จัดทำโดยทีมผู้บริหารเพียงฝ่ายเดียวมักจะประเมินจุดแข็งสูงเกินไปและประเมินจุดอ่อนต่ำเกินไป เนื่องจากผู้เข้าร่วมกลุ่มนั้นรับผิดชอบในส่วนงานที่ถูกประเมิน การรวมบุคคลที่ใกล้ชิดกับลูกค้าและการดำเนินงาน และการนำหลักฐานภายนอกจากการวิจัยลูกค้าและการวิเคราะห์คู่แข่งมาใช้หากเป็นไปได้ จะทำให้การประเมินมีความน่าเชื่อถือและผ่านการทดสอบในตลาดจริง

หากใช้ให้ถูกวิธี มันคือเครื่องมือในการจัดโครงสร้างมากกว่าจะเป็นกลยุทธ์ และควรเป็นส่วนหนึ่งของการตัดสินใจมากกว่าที่จะเป็นตัวกำหนดการตัดสินใจ ในทางปฏิบัติ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการให้คำปรึกษา การมีส่วนร่วมใช้ประโยชน์จากสิ่งนี้ตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อจัดระเบียบสิ่งที่ทราบและเปิดเผยความขัดแย้ง โดยวางรากฐานส่วนภายในด้วยหลักฐานเชิงปฏิบัติการ และส่วนภายนอกด้วยข้อมูลตลาดและลูกค้าที่ได้จากการวิเคราะห์ การวิจัยผลิตภัณฑ์ก่อนที่จะก้าวไปสู่ขั้นตอนที่ยากขึ้น นั่นคือการเลือกสิ่งที่องค์กรจะดำเนินการจริง ๆ