คันบัน (Kanban) เป็นวิธีการจัดการงานที่เน้นการมองเห็นภาพรวมของกระบวนการทำงาน การจำกัดปริมาณงานที่กำลังดำเนินการ และการจัดการการไหลเวียนของงาน แทนที่จะจัดกำหนดการส่งมอบงานเป็นชุดๆ ตามช่วงเวลาที่กำหนด วิธีการนี้มีต้นกำเนิดมาจากภาคการผลิตของโตโยต้า และถูกนำมาปรับใช้กับงานที่ต้องใช้ความรู้ กลไกหลักของคันบันคือ การดึงงานใหม่เข้ามาในระบบก็ต่อเมื่อมีกำลังการผลิตว่างเท่านั้น ไม่ใช่การผลักดันงานใหม่เข้ามาตามตารางเวลา
กระดานแสดงผลเป็นองค์ประกอบที่จดจำได้ง่ายที่สุด แต่ไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุด คอลัมน์ที่แสดงถึงขั้นตอนการทำงานจริง โดยแต่ละรายการจะมองเห็นได้ขณะที่เคลื่อนที่ ทำให้ทุกคนสามารถสังเกตสถานะของระบบได้ สิ่งสำคัญคือคอลัมน์เหล่านั้นต้องสะท้อนความเป็นจริง รวมถึงสถานะการรอคอยที่งานค้างอยู่เพื่อรอการตรวจสอบ การอนุมัติ หรือทีมอื่น เนื่องจากคิวเหล่านั้นมักเป็นส่วนที่ใช้เวลามากที่สุด และมองไม่เห็นในกระดานแสดงผลแบบง่ายๆ
การจำกัดปริมาณงานที่กำลังดำเนินการอยู่เป็นกลไกที่ก่อให้เกิดประโยชน์ และเป็นองค์ประกอบที่องค์กรส่วนใหญ่ต่อต้าน การจำกัดจำนวนรายการในแต่ละขั้นตอนอาจทำให้รู้สึกเหมือนลดประสิทธิภาพการทำงาน แต่ผลที่ได้กลับตรงกันข้าม การเริ่มต้นทำงานพร้อมกันน้อยลงหมายความว่าแต่ละงานจะเสร็จเร็วขึ้น การสลับงานลดลง และคิวงานที่ทำค้างไว้จะไม่เพิ่มขึ้น ทีมที่เริ่มต้นทุกอย่างที่ได้รับมอบหมายแต่ทำเสร็จน้อย คือสถานการณ์ที่การจำกัดปริมาณงานถูกออกแบบมาเพื่อแก้ไข
ขีดจำกัดยังทำหน้าที่เป็นเครื่องมือวินิจฉัยด้วย เมื่อการทำงานไม่สามารถดำเนินต่อไปได้เนื่องจากขั้นตอนต่อไปเต็มกำลัง ข้อจำกัดนั้นจะปรากฏให้เห็นทันที และทีมจะหันไปให้ความสนใจกับการแก้ไขปัญหาแทนที่จะเริ่มต้นสิ่งใหม่ นี่คือสิ่งที่ทำให้บอร์ดเปลี่ยนจากเครื่องมือติดตามไปเป็นเครื่องมือบริหารจัดการ และนี่คือเหตุผลว่าทำไมบอร์ดที่ไม่มีขีดจำกัดจึงมักกลายเป็นเพียงการแสดงทุกสิ่งที่กำลังดำเนินการอยู่ แทนที่จะเป็นวิธีการปรับปรุงการไหลเวียนของงาน
ตัวชี้วัดเหล่านี้แตกต่างจากตัวชี้วัดที่ใช้ในวิธีการแบบวนซ้ำ และมีความหมายโดยตรงมากกว่า เวลาของรอบการทำงานวัดระยะเวลาที่ใช้ตั้งแต่เริ่มต้นจนเสร็จสิ้นของชิ้นงาน ปริมาณงานวัดจำนวนชิ้นงานที่เสร็จสมบูรณ์ต่อช่วงเวลา และการกระจายของเวลาของรอบการทำงานช่วยในการพยากรณ์เชิงความน่าจะเป็นว่างานในอนาคตจะเสร็จสิ้นเมื่อใด ตัวชี้วัดเหล่านี้ได้มาจากการสังเกต ไม่ใช่การประมาณค่า ซึ่งช่วยหลีกเลี่ยงความพยายามในการประมาณค่าที่ใช้เวลานานมากในวิธีการอื่นๆ
แนวคิดเชิงวิวัฒนาการของวิธีการนี้ทำให้แตกต่างจากกรอบการทำงานที่กำหนดโครงสร้างตายตัว Kanban เริ่มต้นจากกระบวนการที่เป็นอยู่ปัจจุบัน ทำให้มองเห็นได้ชัดเจน และปรับปรุงทีละเล็กทีละน้อย แทนที่จะกำหนดบทบาทและกิจกรรมใหม่ วิธีนี้ทำให้การนำไปใช้ไม่ก่อให้เกิดความวุ่นวายมากนักและมีความเป็นไปได้ทางการเมืองมากขึ้นในองค์กรที่ต่อต้านการปรับโครงสร้าง อย่างไรก็ตาม นั่นหมายความว่าทีมที่นำไปใช้แบบผิวเผินอาจดำเนินงานต่อไปได้เหมือนเดิมโดยมีคณะกรรมการเข้ามาเกี่ยวข้อง
การจัดการกระแสงานเหมาะสมกับบริบทบางอย่างมากกว่าวิธีการแบบวนซ้ำ งานที่เข้ามาไม่แน่นอน การสนับสนุนและบำรุงรักษา ทีมปฏิบัติการ และสถานการณ์ใดๆ ที่ข้อผูกพันกับงานชุดคงที่ถูกขัดจังหวะซ้ำๆ ล้วนเหมาะสมกับการจัดการกระแสงานมากกว่าการวางแผนสปรินต์ ทีมจำนวนมากผสมผสานองค์ประกอบของทั้งสองอย่าง โดยใช้จังหวะเวลาสำหรับการวางแผนและตรวจสอบ ในขณะที่จัดการงานด้วยกระแสงาน ซึ่งเป็นการจัดการที่ใช้งานได้จริงมากกว่าการประนีประนอม
เนื่องจากการปรับปรุงเกิดขึ้นจากการเผชิญหน้ากับคิวและข้อจำกัดที่มักอยู่นอกเหนือการควบคุมของทีมงาน วิธีการนี้จึงมักเผยให้เห็นปัญหาคอขวดขององค์กรมากกว่าปัญหาคอขวดของทีมงาน ในทางปฏิบัติ วิธีการนี้ถูกนำไปใช้ภายใน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้เช่นเดียวกันกับการออกแบบและการวิจัยระบบงาน และองค์กรที่ดำเนินงานแบบผสมผสานทั้งด้านการส่งมอบและการปฏิบัติงานมักนำไปใช้กันอย่างแพร่หลาย ฝ่ายไอที ในกรณีที่การมาถึงไม่แน่นอน ทำให้การกำหนดจำนวนครั้งในการจัดส่งที่แน่นอนเป็นไปไม่ได้ในทางปฏิบัติ