OKR (obiettivi e risultati chiave)

OKR è un framework per la definizione degli obiettivi in ​​cui un obiettivo enuncia uno scopo qualitativo e un numero limitato di risultati chiave definisce esiti misurabili che indicano il raggiungimento dell'obiettivo. Nato in Intel sotto la guida di Andy Grove e reso popolare da John Doerr con la sua adozione in Google, viene utilizzato per allineare le attività all'interno di un'organizzazione rendendo espliciti e misurabili i risultati attesi a ogni livello.

Il principio cardine del framework è la separazione tra obiettivi e risultati chiave. L'obiettivo descrive la direzione da seguire in un linguaggio comprensibile e facilmente assimilabile. I risultati chiave, invece, sono gli esiti, non le attività: descrivono cosa accadrebbe se l'obiettivo venisse raggiunto, esprimendosi in termini di cambiamenti misurabili. È proprio in questa distinzione che la maggior parte delle implementazioni fallisce, poiché i team tendono a definire i risultati chiave come il lavoro che intendono svolgere, ad esempio il lancio di una funzionalità o l'esecuzione di una campagna, piuttosto che i risultati che tale lavoro dovrebbe produrre. Un elenco di attività pianificate, mascherato da risultati chiave, non offre alcun vantaggio, perché può essere completato interamente anche se l'obiettivo non viene raggiunto.

Il framework ha lo scopo di rendere visibile la definizione delle priorità e di collegare il lavoro a livello di team alla direzione organizzativa. Se ben impostato, un OKR permette di rifiutare le attività che non contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi, che è il suo principale vantaggio pratico. Se impostato male, in genere definendo molti obiettivi che coprono tutto ciò che il team avrebbe comunque dovuto fare, diventa un mero strumento di reporting che documenta i piani esistenti senza modificare alcuna decisione.

La relazione tra OKR e valutazione delle prestazioni è la scelta di progettazione più significativa. In origine, in Google, gli OKR venivano considerati obiettivi ambiziosi, dove il raggiungimento di circa il settanta percento costituiva il successo, e venivano deliberatamente svincolati da retribuzione e valutazione in modo che i team si ponessero obiettivi stimolanti. Quando gli OKR sono legati a bonus o valutazioni delle prestazioni, le persone si pongono obiettivi che sanno di poter raggiungere e il framework si trasforma in un meccanismo per negoziare impegni realizzabili, il che è l'opposto del suo scopo.

Anche la cadenza e il volume determinano il funzionamento del sistema. I cicli trimestrali sono comuni, sebbene si adattino male ad alcune tipologie di lavoro, in particolare quando i risultati significativi richiedono più di un trimestre per concretizzarsi. Un numero limitato di obiettivi, ciascuno con pochi risultati chiave, è gestibile; il modello comune di molti obiettivi per team produce un documento che nessuno consulta. I controlli periodici sono più importanti dell'esercizio di definizione, poiché gli OKR rivisti solo all'inizio e alla fine del trimestre non hanno alcuna influenza nel periodo intermedio.

La diffusione a cascata degli obiettivi all'interno di un'organizzazione è il dettaglio di implementazione che più spesso fa crollare la struttura sotto il suo stesso peso. Derivare meccanicamente gli obiettivi di ogni team dal livello superiore crea lunghe catene in cui i team alla base detengono risultati chiave su cui non hanno alcun controllo, e i documenti risultanti assorbono una parte considerevole di ogni trimestre in trattative. Un approccio più efficace prevede la definizione di un numero limitato di obiettivi organizzativi, la possibilità per i team di proporre il proprio contributo e l'accettazione del fatto che parte del lavoro a livello di team sarà una necessaria attività di manutenzione che non porta a nulla. Questa onestà riguardo al lavoro non strategico è ciò che impedisce ai team di definire obiettivi artificiali per giustificare attività che semplicemente devono essere svolte.

Affinché gli OKR funzionino, le misure a cui fanno riferimento devono esistere ed essere affidabili, il che spesso rappresenta l'ostacolo pratico: i team non possono definire risultati chiave basati sui risultati per metriche che la loro organizzazione non è in grado di misurare in modo affidabile. Stabilire tale capacità di misurazione è un lavoro normale per analisi dei dati, mentre l'allineamento degli obiettivi alla direzione aziendale e la governance relativa a come vengono definiti e rivisti di solito rientrano pianificazione strategica e consulenza and gestione della crescita.