Retail omnichannel

L'approccio omnicanale si basa sulla continuità dell'esperienza del cliente su tutti i canali operativi dell'azienda, in modo che un'attività svolta su un canale venga riconosciuta e resa disponibile sugli altri. Un carrello creato su smartphone viene visualizzato anche su un computer portatile, un articolo acquistato online può essere restituito in negozio, una conversazione di assistenza avviata in chat è nota all'operatore che risponde al telefono e la disponibilità delle scorte riflette la realtà in tutta la catena di distribuzione.

È importante precisare la distinzione dal multicanale, proprio perché i due termini vengono spesso usati in modo intercambiabile. Un'azienda multicanale gestisce diversi canali che funzionano in modo indipendente, ognuno con il proprio inventario, i propri prezzi, i propri dati clienti e i propri obiettivi. Un'azienda omnicanale, invece, gestisce canali che condividono questi elementi, in modo che il cliente interagisca con un'unica azienda anziché con diverse aziende che condividono lo stesso marchio.

Le aspettative dei clienti si sono decisamente orientate in questa direzione e i casi di insuccesso sono evidenti. Un cliente a cui viene comunicato in negozio che un articolo acquistato online non può essere restituito in loco, o che deve ripetere l'intera situazione a un secondo addetto all'assistenza clienti, o che scopre che una promozione pubblicizzata online non viene rispettata di persona, percepisce i limiti interni dell'organizzazione come un difetto. Nessuno di questi casi è, in linea di principio, una limitazione tecnologica.

La difficoltà è prevalentemente di natura organizzativa piuttosto che tecnica. I canali di vendita hanno in genere responsabilità separate in termini di profitti e perdite, obiettivi separati e leadership distinta, il che crea un conflitto diretto: un responsabile di negozio, il cui merito è attribuito solo alle vendite in negozio, non ha alcun incentivo ad aiutare un cliente a completare un acquisto online, e un team online, il cui fatturato è misurato in base alle proprie vendite, non ha alcun incentivo a indirizzare un cliente verso un negozio fisico. La progettazione dei sistemi di attribuzione e incentivazione spesso determina il successo più della capacità di integrazione.

Alla base di tutto, devono esistere diverse funzionalità. Un archivio clienti unificato che identifichi la stessa persona su tutti i canali e dispositivi. Una visione unica dell'inventario che rifletta le scorte in magazzino e nei punti vendita in tempo quasi reale. Regole di prezzo e promozione coerenti. Una gestione degli ordini che consenta di evaderli da qualsiasi luogo e di accettare resi ovunque. Ognuna di queste soluzioni rappresenta un'impresa considerevole e un'implementazione parziale produce le incongruenze visibili che i clienti notano.

La flessibilità nell'evasione degli ordini è dove il vantaggio operativo è più concreto. Evadere gli ordini online direttamente dal magazzino del negozio, offrire il ritiro in un punto vendita e accettare resi multicanale migliorano la comodità per il cliente, consentendo al contempo un migliore utilizzo delle scorte che altrimenti rimarrebbero invendute. Queste soluzioni richiedono processi operativi e capacità di personale in negozi che non sono stati progettati per questo, ed è proprio in questo ambito che le implementazioni spesso non raggiungono gli obiettivi prefissati.

Un'implementazione parziale è solitamente l'obiettivo giusto, poiché l'integrazione completa in ogni ambito è costosa e non sempre garantisce risultati tangibili. Individuare i percorsi multicanale effettivamente intrapresi dai clienti e collegare correttamente tali percorsi specifici permette di ottenere la maggior parte dei benefici percepiti a una frazione del costo di un'integrazione totale. Le aziende che tentano un'integrazione completa spesso non ottengono risultati per anni, mentre quelle che collegano i due o tre percorsi che interessano ai clienti vedono i risultati in tempi brevi.

Il sistema di misurazione deve essere riprogettato, altrimenti gli incentivi vanificheranno la strategia. Il fatturato attribuito al canale sottovaluta sistematicamente il contributo di qualsiasi canale che agevoli un acquisto completato altrove, e le aziende che continuano a presentare i dati in questo modo, chiedendo al contempo la collaborazione dei canali, creano una contraddizione. La misurazione a livello di cliente, che calcola il valore totale attraverso i canali, è la soluzione che rende razionale la collaborazione.

Poiché il vincolo è solitamente la struttura degli incentivi e il processo operativo piuttosto che la tecnologia di integrazione, il lavoro si estende ben oltre i sistemi. In pratica, il modello operativo e le modifiche alla misurazione vengono affrontati attraverso pianificazione strategica e consulenza, la visione unificata del cliente e dell'inventario dipende da analisi dei dati e l'integrazione fornita da Reparto ITe la progettazione del percorso che collega i canali è un problema di progettazione del servizio affrontato attraverso Audit dell'esperienza utente lavoro.