OKR (objectifs et résultats clés)

OKR est un cadre de définition d'objectifs où un objectif énonce un but qualitatif et un petit nombre de résultats clés définissent des résultats mesurables permettant d'indiquer que l'objectif a été atteint. Initialement développé chez Intel par Andy Grove et popularisé par John Doerr grâce à son adoption chez Google, ce cadre sert à harmoniser les activités au sein d'une organisation en rendant explicites et mesurables les résultats attendus à chaque niveau.

Le principe fondamental de ce cadre est la distinction entre objectifs et résultats clés. L'objectif décrit une direction à suivre dans un langage clair et compréhensible. Les résultats clés, quant à eux, sont des conséquences, et non des activités : ils décrivent ce qui se produirait si l'objectif était atteint, exprimé en changements mesurables. C'est précisément cette distinction qui pose problème dans la plupart des mises en œuvre, car les équipes ont tendance à rédiger des résultats clés décrivant le travail qu'elles envisagent d'effectuer, comme le lancement d'une fonctionnalité ou le lancement d'une campagne, plutôt que les résultats attendus. Une liste d'activités planifiées, présentée comme des résultats clés, n'apporte aucun avantage, car elle peut être entièrement réalisée sans que l'objectif ne soit atteint.

Ce cadre vise à rendre les priorités visibles et à aligner le travail d'équipe sur la stratégie organisationnelle. Bien défini, un OKR permet de rejeter les tâches non productives, ce qui constitue son principal intérêt pratique. En revanche, mal défini, généralement en multipliant les objectifs couvrant toutes les activités que l'équipe aurait de toute façon entreprises, il se transforme en un outil de reporting superflu, documentant les plans existants sans modifier aucune décision.

Le lien entre les OKR et l'évaluation des performances constitue le choix de conception le plus déterminant. Chez Google, à l'origine, les OKR étaient considérés comme des objectifs ambitieux, dont le succès était défini par l'atteinte d'environ 70 %, délibérément dissociés de la rémunération et de l'évaluation afin d'inciter les équipes à se fixer des objectifs ambitieux. Lorsque les OKR sont liés à des primes ou à des évaluations de performance, les individus fixent des objectifs qu'ils savent atteignables, et le système se transforme en un mécanisme de négociation d'engagements réalisables, ce qui est contraire à son objectif initial.

La cadence et le volume sont également déterminants pour le bon fonctionnement du système. Les cycles trimestriels sont courants, bien qu'ils soient peu adaptés à certains types de travail, notamment lorsque des résultats significatifs mettent plus d'un trimestre à se concrétiser. Un petit nombre d'objectifs, chacun assorti de quelques résultats clés, est gérable ; la pratique courante consistant à définir de nombreux objectifs par équipe aboutit à un document que personne ne consulte. Les points d'étape réguliers sont plus importants que la définition même des OKR, car des OKR revus uniquement au début et à la fin d'un trimestre n'ont aucune incidence entre-temps.

La cascade des objectifs au sein d'une organisation est le détail de mise en œuvre qui, le plus souvent, fait s'effondrer le système sous son propre poids. Dériver mécaniquement les objectifs de chaque équipe du niveau supérieur engendre de longues chaînes où les équipes de base détiennent des résultats clés sur lesquels elles n'ont aucune influence, et où les documents qui en résultent absorbent une part importante du temps de négociation chaque trimestre. Une approche plus efficace consiste à définir un nombre restreint d'objectifs organisationnels, à laisser les équipes proposer leur propre contribution et à accepter que certaines tâches d'équipe relèvent de la maintenance nécessaire et n'aient aucune incidence sur les résultats. Cette honnêteté quant aux tâches non stratégiques empêche les équipes de se fixer des objectifs artificiels pour justifier des activités simplement nécessaires.

Pour que les OKR fonctionnent, les indicateurs auxquels ils font référence doivent exister et être fiables, ce qui constitue souvent le principal obstacle pratique : les équipes ne peuvent pas définir des résultats clés axés sur les indicateurs que leur organisation ne peut pas mesurer de manière fiable. Mettre en place cette capacité de mesure est un travail normal pour Analyse des données, tandis que l'alignement des objectifs sur la stratégie de l'entreprise et la gouvernance relative à leur définition et à leur évaluation relèvent généralement de la responsabilité interne planification stratégique et conseil et gestion de la croissance.