Mapa de Empathy

Un mapa de empatía es una visualización colaborativa que organiza la información disponible sobre un grupo de usuarios en un número reducido de cuadrantes, generalmente lo que dicen, piensan, hacen y sienten, a veces ampliado con lo que ven y oyen, así como con sus dificultades y beneficios. Originado en el trabajo de XPLANE y popularizado a través de la práctica del pensamiento de diseño, su objetivo es ayudar a un equipo a construir una comprensión compartida y externa del usuario, en lugar de que cada persona tenga una suposición privada diferente.

Su función práctica es la alineación, más que el descubrimiento. La creación conjunta del mapa obliga al equipo a articular sus ideas sobre sus usuarios, lo que revela de forma fiable desacuerdos que antes eran invisibles: la perspectiva del cliente, la del soporte y la del producto a menudo describen a personas diferentes. El mapa hace explícitas estas diferencias y las hace negociables, además de proporcionar al equipo un recurso común al que recurrir durante las decisiones de diseño.

Los cuadrantes son útiles porque separan lo observable de lo inferido. Lo que la gente dice y hace se puede registrar directamente mediante la investigación; lo que piensan y sienten debe inferirse, y marcar explícitamente esa inferencia es una disciplina valiosa. Las discusiones más productivas suelen surgir de las contradicciones entre los cuadrantes, como la de un cliente que dice que el precio es el factor decisivo, pero que elige sistemáticamente la opción más cara, ya que estas discrepancias revelan dónde divergen la razón declarada y el verdadero motivo.

El grave riesgo de este método radica en su rapidez y facilidad de uso, sin necesidad de investigación previa. Un mapa de empatía elaborado a partir de las suposiciones de un equipo en un taller luce idéntico a uno creado a partir de veinte entrevistas, y se le dará la misma validez en las decisiones posteriores, aunque solo refleje sesgos internos. Este es el mismo error que genera personajes ficticios, y podría decirse que es aún peor en este caso, ya que el énfasis del formato en pensamientos y sentimientos invita a la proyección. Un mapa que no puede citar la investigación que respalda cada cuadrante debería considerarse una hipótesis por validar, no un hallazgo.

Otra limitación es que describe a una persona estática y generalizada, en lugar de su comportamiento en contexto. No refleja cómo cambian las necesidades a lo largo de su recorrido, cómo varía la situación de una persona entre la primera compra y la renovación, ni cómo se comporta de manera diferente bajo presión de tiempo. Para estas cuestiones, los mapas de recorrido, el enfoque de tareas a realizar y los métodos basados ​​en escenarios son más apropiados, y los mapas de empatía funcionan mejor como complemento que como sustituto.

Una variante práctica que vale la pena utilizar consiste en crear dos mapas conceptuales en paralelo: uno a partir de la evidencia de la investigación y otro a partir de las suposiciones del equipo antes de la revisión de la investigación. Las diferencias entre ambos suelen ser el resultado más valioso del ejercicio, ya que identifican con precisión dónde se equivocan las creencias de la organización sobre sus clientes. Este enfoque también hace que el ejercicio sea más aceptable políticamente, puesto que presenta la corrección de las suposiciones como el resultado esperado en lugar de como un fracaso de alguien, y genera un registro que puede consultarse posteriormente cuando alguien proponga una decisión basada en una creencia que la investigación haya refutado.

Utilizado correctamente, el artefacto es barato, rápido y realmente útil para la incorporación de nuevos miembros al equipo y para mantener a un grupo vinculado al mismo usuario durante el trabajo de diseño. En la práctica, se alimenta a partir del material bruto de entrevistas y observaciones recopiladas a través de investigación de usuariosy funciona como un insumo para el trabajo conceptual en diseño de producto en lugar de como un producto final en sí mismo, cuyo valor se mide por si cambia las decisiones en lugar de por si se produjo.