Tilbagevirkende kraft

En retrospektiv er en tilbagevendende session, hvor et team undersøger, hvordan det har arbejdet, og beslutter, hvad der skal ændres. Den adskiller sig fra en evaluering, som inspicerer produktet, ved at fokusere på processen, samarbejdet og de forhold, teamet opererer under. Det er den mekanisme, hvormed et team forbedrer sig selv i stedet for at vente på at blive forbedret.

Dens struktur er traditionelt enkel: fastslå, hvad der skete, indsaml observationer om, hvad der hjalp, og hvad der hindrede, identificer de vigtigste temaer, og aftal specifikke ændringer, der skal forsøges. Variationerne i faciliteringsformatet er talrige og i vid udstrækning udskiftelige; det, der bestemmer værdien, er ikke formatet, men om sessionen producerer ændringer, der rent faktisk foretages.

Den mest almindelige fejl er manglende opfølgning. Teams identificerer de samme hindringer gentagne gange, registrerer handlinger og fuldfører dem aldrig, hvorefter sessionen lærer alle, at det ikke opnår noget at rejse problemer. Deltagelse bliver obligatorisk snarere end nyttig, og bidrag bliver overfladiske. At spore et lille antal aftalte handlinger som synligt arbejde, med ejerne, og gennemgå deres færdiggørelse i starten af ​​den næste session er den eneste ændring, der mest pålideligt redder praksissen.

At vælge for mange handlinger er den relaterede fiasko. En session, der genererer femten forbedringer, producerer ingen, fordi teamets kapacitet til forandring er begrænset, og den diffuse indsats ikke opnår noget observerbart. At vælge en eller to ændringer, implementere dem korrekt og vurdere, om de hjalp, producerer yderligere forbedringer, og disciplinen med at vælge indebærer at afvise det meste af det, der blev rejst, hvilket kræver eksplicit prioritering.

Psykologisk tryghed afgør, om sessionen afslører noget reelt. Hvis folk tror, ​​at det at identificere et problem vil blive behandlet som bebrejdelse, eller at det vil have konsekvenser at kritisere en beslutning, vil de observationer, der tilbydes, være trygge og overfladiske. Tilstedeværelsen af ​​linjeledere, håndteringen af ​​det første virkelig ubehagelige emne, der blev rejst, og om der blev handlet på tidligere rejste problemer, former alt sammen, hvad folk er villige til at sige.

Omfanget skal ofte række ud over teamets egen kontrol, og det er her, retrospektive analyser bliver organisatorisk nyttige og politisk vanskelige. Mange af de mest betydelige hindringer stammer uden for teamet, i afhængigheder, godkendelsesprocesser, ustabile prioriteter eller ressourcer. Et team, der kun diskuterer, hvad det kan ændre alene, vil hurtigt udtømme de tilgængelige forbedringer, hvorimod eskalerende veldokumenterede eksterne hindringer ofte er der, hvor de største gevinster ligger.

Facilitering fortjener mere opmærksomhed end normalt, især med hensyn til hvem der leder sessionen. Når den person, der faciliterer, også er den person, hvis beslutninger sandsynligvis vil blive sat spørgsmålstegn ved, indsnævres omfanget af, hvad der bliver rejst, betydeligt. At rotere facilitering, eller lejlighedsvis at inddrage en person uden for teamet, ændrer dynamikken nok til at bringe emner frem, der tidligere er blevet undgået.

Kadence og dybde bør variere snarere end at være ensartede. En kort session med hver iteration opretholder vanen og fanger umiddelbare problemer, mens en længere periodisk session, der undersøger mønstre over flere måneder, afdækker strukturelle problemer, der er usynlige ved en løsning hver fjortende dag. Teams, der kun kører den korte version, har en tendens til at behandle symptomerne gentagne gange uden at bemærke den tilbagevendende årsag.

Fordi mange identificerede hindringer kræver beslutninger, som teamet ikke kan træffe, producerer praksissen kun sin fulde værdi, hvor den omgivende organisation er parat til at handle på det, der opstår. I praksis etableres retrospektiver inden for produktudvikling som en del af leveringsrytmen, og hvor de tilbagevendende hindringer er strukturelle snarere end lokale, bliver de et input til det arbejde med driftsmodellen, der håndteres gennem strategisk planlægning og rådgivning.