Forretningsmodel lærred

Business Model Canvas er et enkeltsidet rammeværk, der beskriver, hvordan en organisation skaber, leverer og indfanger værdi, udviklet af Alexander Osterwalder og Yves Pigneur. Det organiserer en forretningsmodel i ni blokke: kundesegmenter, værditilbud, kanaler, kunderelationer, indtægtsstrømme, nøgleressourcer, nøgleaktiviteter, nøglepartnerskaber og omkostningsstruktur.

Dens primære bidrag er at gøre en forretningsmodel diskuterbar. Forretningsmodeller holdes normalt implicit, fordeles på tværs af antagelser fra forskellige funktioner og er aldrig anført ét sted, hvilket betyder, at uenigheder om dem dukker op som diskussioner om taktikker. Ved at sætte hele modellen på én side afsløres det, hvor folk troede på forskellige ting, og den eksponering er ofte mere værdifuld end det færdige artefakt.

Blokkene er indbyrdes afhængige snarere end uafhængige, og analysen ligger i at læse dem som et system. En ændring i kundesegmentet kaskaderer ind i forskellige kanaler, relationer og omkostningsstrukturer. Et skift i værditilbuddet ændrer, hvilke ressourcer og aktiviteter der er essentielle. Udfyldning af blokkene isoleret set producerer en beskrivelse; undersøgelse af, om de er indbyrdes konsistente, producerer en vurdering, og interne modsætninger er blandt de mest nyttige fund.

Dens korthed er bevidst og er både styrken og begrænsningen. Begrænsningen på én side tvinger prioritering frem og gør modellen delbar, men den kan ikke indfange konkurrencedynamik, markedsforhold, lovgivningsmæssige begrænsninger, eksekveringsrisiko eller timing. At behandle et færdigt lærred som en strategi forveksler en beskrivelse af, hvordan en virksomhed arbejder, med en beslutning om, hvad den skal gøre, og forfatterne af rammeværket var eksplicitte med, at det er en beskrivelse snarere end en plan.

Den version, der betyder mest, er normalt den, der beskriver en foreslået ændring snarere end den nuværende tilstand. Ved at producere et lærred for virksomheden, som den er, og et andet for virksomheden som tilsigtet, gør man de nødvendige ændringer eksplicitte og viser, hvilke blokke der skal flyttes sammen. Denne sammenlignende brug er betydeligt mere produktiv end en enkelt dokumentationsøvelse, som har tendens til at blive arkiveret og glemt.

Validering er det, der adskiller en hypotese fra en plan, og kanvasset er et sæt af hypoteser. Hver blok indeholder antagelser, der kan være forkerte: at et segment eksisterer og har problemet, at den foreslåede kanal når dem til en overkommelig pris, at prissætningen er acceptabel, at omkostningsstrukturen er opnåelig. At identificere, hvilke antagelser der bærer den største risiko, og teste dem, før man forpligter sig, er den disciplin, som de tilhørende lean-metoder leverer, og som kanvasset alene ikke gør.

Flere kanvas er ofte mere afslørende end ét, da organisationer, der betjener helt forskellige kundesegmenter, normalt opererer med forskellige forretningsmodeller uden at anerkende det. En virksomhed, der sælger både et selvbetjeningsprodukt til enkeltpersoner og en virksomhedskontrakt til store organisationer, har forskellige kanaler, relationer, omkostningsstrukturer og nøgleaktiviteter for hver af dem, og at tvinge begge ind i et enkelt kanvas producerer en beskrivelse, der ikke matcher nogen af ​​delene. At adskille dem afslører, hvor organisationen subsidierer én model med en anden.

For etablerede organisationer er rammeværket nyttigt til at undersøge, om modellen har afveget fra det, der er dokumenteret eller antaget. Virksomheder opdager ofte, at deres faktiske omsætningskoncentration, kundesegmenter eller omkostningsdrivere afviger væsentligt fra den interne fortælling, og at flere aktiviteter, der behandles som centrale, hverken er differentierende eller nødvendige.

Øvelsen er billig, hvilket gør den til et fornuftigt udgangspunkt for en planlægningssamtale, forudsat at ingen forveksler den med konklusionen. I praksis bruges den tidligt i strategisk planlægning og rådgivning at etablere fælles forståelse og afsløre uenighed, hvor de mest risikable antagelser derefter føres videre til validering gennem produktundersøgelse, og det er særligt nyttigt for nystartede hvor modellen er reelt usikker, og for etablerede virksomheder, hvis dokumenterede model ikke længere stemmer overens med, hvordan de rent faktisk tjener.