Omnichannel

يصف مفهوم القنوات المتعددة نهجًا يضمن استمرارية تجربة العميل عبر جميع قنوات الشركة، بحيث يتم التعرف على النشاط في قناة ما وإتاحته في القنوات الأخرى. فعلى سبيل المثال، تظهر سلة التسوق المُجمّعة على الهاتف على جهاز الكمبيوتر المحمول، ويمكن إرجاع أي منتج تم شراؤه عبر الإنترنت إلى المتجر، كما أن محادثة الدعم التي بدأت عبر الدردشة تكون معروفة للموظف الذي يرد على الهاتف، وتعكس معلومات توافر المخزون الواقع في جميع أنحاء الشركة.

من المهم توضيح الفرق بين التسويق متعدد القنوات والتسويق عبر قنوات متعددة، لأن المصطلحين يُستخدمان أحيانًا بشكل متبادل. فالشركة متعددة القنوات تُدير عدة قنوات تعمل بشكل مستقل، لكل منها مخزونها الخاص، وأسعارها، وسجلات عملائها، وأهدافها. أما الشركة الشاملة للقنوات فتُدير قنوات تتشارك هذه العناصر، بحيث يتفاعل العميل مع مؤسسة واحدة بدلاً من عدة مؤسسات تتشارك نفس العلامة التجارية.

لقد تغيرت توقعات العملاء بشكل حاسم في هذا الاتجاه، وأصبحت حالات الفشل واضحة للعيان. فالعميل الذي يُقال له في المتجر إنه لا يمكن إرجاع سلعة اشتراها عبر الإنترنت، أو الذي يضطر إلى تكرار مشكلته بالكامل لموظف دعم آخر، أو الذي يكتشف أن عرضًا ترويجيًا مُعلنًا عنه عبر الإنترنت لا يُطبق عند زيارته شخصيًا، يرى في ذلك قصورًا في النظام الداخلي للمؤسسة. ولا يُعد أي من هذه الأمور قصورًا تقنيًا من حيث المبدأ.

تكمن الصعوبة في المقام الأول في الجوانب التنظيمية أكثر من التقنية. فعادةً ما يكون لكل قناة مسؤولية منفصلة عن الربح والخسارة، وأهداف منفصلة، ​​وقيادة منفصلة، ​​مما يخلق تضاربًا مباشرًا: فمدير المتجر الذي يُحتسب له الربح فقط من المبيعات داخل المتجر ليس لديه حافز لمساعدة العميل على إتمام عملية شراء عبر الإنترنت، وفريق المبيعات عبر الإنترنت الذي يُقاس أداؤه بناءً على إيراداته الخاصة ليس لديه حافز لتوجيه العميل إلى المتجر. وغالبًا ما يُحدد نظام الإسناد وتصميم الحوافز النجاح أكثر من قدرة التكامل.

يتطلب الأمر وجود عدة إمكانيات أساسية. سجل عملاء موحد يربط نفس الشخص عبر جميع القنوات والأجهزة. عرض موحد للمخزون يعكس حالة المخزون في جميع المستودعات والمتاجر بشكل شبه فوري. قواعد تسعير وعروض ترويجية متسقة. إدارة طلبات قابلة للتنفيذ من أي مكان وقبول المرتجعات من أي مكان. كل هذه الإمكانيات تتطلب جهداً كبيراً، والتنفيذ الجزئي لها يُنتج التناقضات الواضحة التي يلاحظها العملاء.

تكمن الفائدة التشغيلية الملموسة في مرونة عمليات التوصيل. فتلبية طلبات الشراء عبر الإنترنت من مخزون المتجر، وتوفير خدمة الاستلام من موقع محدد، وقبول المرتجعات عبر قنوات متعددة، كلها عوامل تُحسّن تجربة العملاء وتُحسّن استغلال المخزون الذي كان سيبقى غير مباع لولا ذلك. تتطلب هذه الترتيبات عمليات تشغيلية وقدرات بشرية في متاجر لم تُصمم خصيصًا لهذا الغرض، وهو ما يُؤدي غالبًا إلى قصور في التنفيذ.

يُعدّ التنفيذ الجزئي عادةً الخيار الأمثل، إذ إنّ التكامل الكامل عبر جميع الأبعاد مكلف وغير مُجدٍ بنفس القدر. إنّ تحديد مسارات العملاء الفعلية عبر القنوات المختلفة، وربط هذه المسارات المحددة بشكل صحيح، يُحقق معظم الفائدة المرجوة بتكلفة زهيدة مقارنةً بتوحيد كل شيء. غالباً ما لا تُحقق الشركات التي تُحاول التكامل الشامل أي نتائج لسنوات، بينما تُحقق الشركات التي تربط المسارين أو الثلاثة مسارات التي تهم العملاء نتائج سريعة.

يجب إعادة تصميم نظام القياس، وإلا ستفشل الحوافز في تحقيق أهداف الاستراتيجية. يُقلل نظام الإيرادات المنسوبة إلى القنوات بشكل منهجي من تقدير مساهمة أي قناة تُسهّل عملية شراء تتم في مكان آخر، والشركات التي تستمر في الإبلاغ بهذه الطريقة بينما تطلب من القنوات التعاون تُنشئ تناقضًا. إن قياس الإيرادات على مستوى العميل، بحساب القيمة الإجمالية عبر القنوات، هو الترتيب الذي يجعل التعاون منطقيًا.

لأن القيد عادةً ما يكون هيكل الحوافز والعملية التشغيلية وليس تكنولوجيا التكامل، فإن العمل يتجاوز الأنظمة بكثير. عمليًا، تتم معالجة تغييرات نموذج التشغيل والقياس من خلال التخطيط الاستراتيجي والاستشاراتتعتمد رؤية العملاء والمخزون الموحدة على تحليلات البيانات والتكامل الذي توفره قسم تكنولوجيا المعلوماتوتصميم الرحلة التي تربط القنوات هو مشكلة تصميم خدمة يتم تناولها من خلال تدقيق UX عمل.