التحول الرقمي

يشير التحول الرقمي إلى تغيير المؤسسة لطريقة عملها، وتقديمها للقيمة، واتخاذها للقرارات، من خلال تبني التكنولوجيا الرقمية وممارسات العمل المصاحبة لها. وقد أُسيء استخدام هذا المصطلح لدرجة فقدانه معناه، حيث يُطبق على حد سواء على إعادة تصميم موقع إلكتروني وعلى إعادة هيكلة جذرية لكيفية عمل الشركة، وهذا أحد أسباب خيبة الأمل المتكررة في البرامج التي تحمل هذا المصطلح.

يكمن الفرق الجوهري بين الرقمنة والتحول الرقمي. فالرقمنة تعني تطبيق عملية قائمة باستخدام التكنولوجيا: نفس الخطوات، نفس الموافقات، نفس الحدود التنظيمية، ولكن على الشاشة. أما التحول الرقمي فيعني إعادة النظر في جدوى وجود العملية بهذا الشكل أصلاً. معظم البرامج التي تُوصف بالتحول الرقمي هي في الواقع رقمنة، وهذا ما يفسر تقديمها لأنظمة جديدة دون تغيير في التكلفة أو السرعة أو تجربة المستخدم.

تشير التقييمات المنشورة لبرامج التحول باستمرار إلى ارتفاع معدلات الفشل، وتتسم الأسباب المذكورة بتطابق ملحوظ. ونادراً ما تكون هذه الأسباب تقنية. وتتمثل الأسباب المتكررة في غياب أو تردد التزام الإدارة العليا، وعدم وضوح الأهداف، والاستهانة بالتغيير التنظيمي المطلوب، وعدم كفاية قدرات الفرق المتوقع منها العمل بشكل مختلف، والحوافز القائمة التي تستمر في مكافأة السلوك الذي كان البرنامج يهدف إلى استبداله.

تُعدّ الأنظمة القديمة القيد الذي غالبًا ما تُقلّل البرامج من شأنه. فالمؤسسات الراسخة تعتمد على أنظمة تُجسّد سنوات من قواعد العمل المتراكمة، وتتكامل مع كل شيء، ولا يُمكن استبدالها بسرعة دون مخاطر تشغيلية. إنّ المناهج التي تُراعي هذا الأمر، بما في ذلك أنماط الدمج التدريجي التي تُبني قدرات جديدة جنبًا إلى جنب مع القديمة وتُرحّلها تدريجيًا، تُحقق نجاحًا أكبر بكثير من برامج الاستبدال التي تُحاول الانتقال الفوري، والتي غالبًا ما تستغرق سنوات أو يتم التخلي عنها.

يكمن جوهر الصعوبة في البُعد التنظيمي. فالأنظمة الجديدة تتطلب أدوارًا ومهارات جديدة، وصلاحيات اتخاذ قرارات مختلفة، وتُهمّش خبرة الأفراد الذين تكمن قيمتهم في معرفة كيفية تطبيق النظام القديم. البرامج التي تتعامل مع هذا الأمر كتمرين تواصلي لا كجوهر العمل، تواجه مقاومة تُفسّرها على أنها عرقلة، بينما هي في الغالب استجابة منطقية لتغيير يُلحق الضرر بالأفراد دون أن يُقدّم لهم أي بديل.

يُحدد التسلسل والنطاق ما إذا كان الزخم سيزداد أم سيتلاشى. البرامج التي تسعى إلى إحداث تغيير متزامن في جميع الوظائف تُخصص ميزانيات ضخمة قبل إثبات أي شيء، وبحلول وقت ظهور النتائج، يكون المسؤول التنفيذي الراعي قد انتقل إلى مشروع آخر. أما البرامج التي تُحقق تحسناً حقيقياً في مجال واحد، وتُثبت جدوى النهج، وتتوسع انطلاقاً من قيمة مُثبتة، فتحافظ على الدعم وتُراكم القدرات اللازمة للجوانب الأكثر صعوبة.

ينبغي أن يكون القياس من منظور العمليات والعملاء، لا من منظور التسليم. فالأنظمة المُطبقة، والمراحل المُنجزة، والمستخدمون المُرحّلون، كلها تُشير إلى النشاط؛ بينما تُشير تكلفة المعاملة الواحدة، والوقت اللازم لإنجاز طلب العميل، ومعدلات الخطأ، وجهد العميل، إلى ما إذا كان هناك أي تحسن. البرامج التي تُبلغ عن الأول فقط قد تُنجز بنجاح دون تحقيق أي شيء، وهو الشكل الأكثر شيوعًا للفشل المُكلف في هذا المجال.

لأن العمل يشمل الاستراتيجية والتكنولوجيا والعمليات والأفراد، فلا يمكن إنجازه من قبل أي وظيفة بمفردها. عمليًا، يقع تحديد الإطار والتسلسل ضمن التخطيط الاستراتيجي والاستشارات، القدرة على التوصيل مع تطوير المنتجوقياس ما إذا كانت النتيجة التي تواجه العملاء قد تحسنت مع تحليلات البياناتوهو أمر بالغ الأهمية في القطاع العام وعلى وجه العموم مشروع السياقات التي تكون فيها القيود القديمة والتعقيد التنظيمي في أقصى درجاتها.