SWOT分析

SWOT分析是一种规划框架，它将评估分为四个类别：内部优势、内部劣势、外部机会和外部威胁。其现代形式源于20世纪60年代斯坦福研究所的研究，如今已成为商业规划中最广泛使用但应用最不规范的工具之一。

这种结构蕴含着一种经常被忽视的实用原则。优势和劣势属于内部因素，在组织的掌控之中；而机遇和威胁则属于外部因素，不受其控制。严格区分这两种因素可以避免常见的混淆，例如将市场趋势记录为优势，或将内部能力差距记录为威胁。这种混淆会导致最终的清单无法付诸行动，因为它没有区分组织可以改变的因素和必须应对的因素。

这种典型的失败之处在于它只是罗列事实而非进行分析。典型的SWOT分析包含一些泛泛而谈的条目，例如经验丰富的团队、强大的品牌、日益激烈的竞争以及经济的不确定性，但这些条目既不具体，也没有证据支持，更缺乏可比性。这样的文件对企业的描述过于笼统，适用于同类企业，而且由于缺乏任何实质性内容，因此无法为任何决策提供支持。

条目之所以有用，是因为它们是相对的且有证据支持。优势只有相对于竞争对手而言才是优势：每个竞争对手都具备的能力只是基本条件，而非优势。机会只有当组织具备抓住它的能力时才是机会，否则它就只是市场既定事实。要求每个条目都提供证据，并明确说明其相对对象，可以消除大部分使练习失去意义的通用内容。

优先级排序几乎是所有人都忽略的步骤。四份清单，每份清单包含八项，共列出了三十二项考虑因素，却没有指出哪些因素至关重要；一份将轻微的运营缺陷等同于生死存亡的竞争威胁的文件，根本无法提供任何指导。只有对每个象限内的各项因素按重要性和可能性进行排序，并找出真正会改变计划的少数几项，才能将这项工作转化为决策的依据。

能够产生行动的扩展方法是跨象限匹配，而不是孤立地解读每个象限。将优势与机遇相结合，可以确定投资方向；将劣势与威胁相结合，可以确定组织面临的风险；将优势与威胁相结合，可以确定防御阵地；将劣势与机遇相结合，可以确定参与竞争需要构建哪些要素。这种交叉分析（有时以TOWS矩阵的形式呈现）能够生成战略选择，而基本框架只能生成观察结果。

分析团队的构成决定了其客观性。仅由领导团队完成的SWOT分析往往会高估优势、低估劣势，因为参与者要对被评估的领域负责。如果能纳入更贴近客户和运营的人员，并在可能的情况下纳入来自客户调研和竞品分析的外部证据，就能得出经得起市场检验的评估结果。

如果使用得当，它是一种结构化工具而非策略，它应该为决策提供依据，而不是构成决策本身。在实践中， 战略规划与咨询 参与式决策很早就利用它来整理已知信息并揭示分歧，将内部象限建立在运营证据之上，将外部象限建立在市场和客户调研结果之上。 产品研究在着手进行更艰巨的工作——选择组织实际要做什么——之前，先要考虑这些。