数字化转型

数字化转型是指组织通过采用数字技术及其相关的工作方式，改变其运营、价值创造和决策方式。然而，由于过度使用，这个术语的含义已被稀释到近乎失去意义的地步，它既可以用来指网站改版，也可以用来指企业运营方式的根本性重组，这也是为什么很多贴上“数字化转型”标签的项目常常令人失望的原因之一。

关键的区别在于数字化和转型。数字化是指将现有流程用技术手段重新执行：同样的步骤、同样的审批流程、同样的组织架构，现在只是在屏幕上进行。转型则意味着重新思考流程是否应该以这种形式存在。大多数被描述为转型的项目实际上都是数字化，这也解释了为什么它们在不改变成本、速度或客户体验的情况下交付了新的系统。

已发表的转型项目评估报告一致显示，这些项目的失败率居高不下，而失败原因也惊人地一致。这些原因很少与技术有关。反复出现的原因包括：高层领导缺乏或摇摆不定的承诺、目标不明确、低估了所需的组织变革、预期以不同方式运作的团队能力不足，以及现有的激励机制仍然奖励着项目旨在取代的行为。

遗留系统是程序设计中最常被低估的制约因素。成熟的组织运行的系统编码了多年积累的业务规则，与所有系统集成，并且无法在不承担运营风险的情况下快速替换。认识到这一点的方案，例如采用“扼杀模式”（即在原有系统基础上构建新功能并逐步迁移），比试图进行直接切换的替换方案成功率要高得多，后者往往会耗时数年甚至最终被放弃。

组织层面才是真正困难所在。新系统需要新的角色、新的技能和不同的决策权，这使得那些原本因熟悉旧体系运作方式而获得价值的人的专业知识变得毫无用处。如果项目将此视为沟通练习而非工作的核心内容，就会遇到阻力，而这些阻力往往被他们解读为阻碍。然而，这通常是对变革的理性反应，因为变革会让个人处境更糟，而且没有出路。

项目顺序和范围决定了项目能否持续发展或最终失败。试图同时在所有职能部门推行变革的项目，往往在尚未取得任何成效之前就投入巨额预算，而等到成果公布时，项目发起人往往早已离职。那些在某一领域取得切实改进、验证方法有效性，并在此基础上拓展项目的项目，则能够持续获得支持，并积累应对后续挑战所需的能力。

衡量标准应从运营和客户角度出发，而非交付角度。系统实施情况、里程碑达成情况和用户迁移情况描述的是活动；而单笔交易成本、完成客户请求所需时间、错误率和客户付出的努力程度则反映了是否有任何改进。仅报告前者的项目可能看似成功完成，实则毫无成效，而这正是此类项目中最常见的高成本失败。

由于这项工作涉及战略、技术、流程和人员，因此无法由任何一个单一职能部门完成。实际上，框架和顺序的制定都属于以下范畴： 战略规划与咨询交付能力 产品开发以及衡量面向客户的结果是否随着……而改善。 数据分析这在以下方面影响最为重大： 公共部门 和大 企业 在遗留问题和组织复杂性最大的环境中。