ретроспективный

Ретроспектива — это регулярно проводимое мероприятие, на котором команда анализирует свою работу и решает, что нужно изменить. Она отличается от обзора, который проверяет продукт, тем, что фокусируется на процессе, сотрудничестве и условиях, в которых работает команда. Это механизм, с помощью которого команда совершенствуется сама, а не ждет, пока ее улучшат.

Его структура, как правило, проста: установить, что произошло, собрать наблюдения о том, что помогло, а что помешало, определить наиболее значимые темы и согласовать конкретные изменения, которые необходимо предпринять. Форматы проведения таких сессий многочисленны и в значительной степени взаимозаменяемы; ценность определяется не форматом, а тем, приводят ли сессии к реальным изменениям.

Наиболее распространенная ошибка — отсутствие последовательности действий. Команды неоднократно выявляют одни и те же препятствия, записывают действия, но никогда их не завершают, в результате чего сессия учит всех, что поднятие проблем ничего не дает. Посещение становится обязательным, а не полезным, а вклад становится формальным. Отслеживание небольшого количества согласованных действий как видимой работы с ответственными лицами и проверка их выполнения в начале следующей сессии — это единственное изменение, которое наиболее надежно спасает ситуацию.

Выбор слишком большого количества действий — это связанная с этим неудача. Сессия, в результате которой было предложено пятнадцать улучшений, не приводит ни к одному, потому что возможности команды для изменений ограничены, а рассеянные усилия не дают видимых результатов. Выбор одного или двух изменений, их правильная реализация и оценка того, помогли ли они, приводят к накопительному улучшению, а дисциплина выбора подразумевает отклонение большей части предложенных вариантов, что требует четкого определения приоритетов.

Психологическая безопасность определяет, выявит ли сессия что-либо действительно важное. Если люди считают, что выявление проблемы будет воспринято как обвинение, или что критика решения повлечет за собой последствия, то высказанные замечания будут безопасными и поверхностными. Присутствие руководителей, подход к первой действительно неудобной теме и то, были ли предприняты какие-либо действия по ранее поднятым вопросам, — все это влияет на готовность людей говорить.

Часто масштаб ретроспективы выходит за рамки возможностей самой команды, и именно здесь они становятся полезными с организационной точки зрения, но в то же время сложными с политической точки зрения. Многие из наиболее существенных препятствий возникают вне команды: в зависимостях, процессах утверждения, нестабильных приоритетах или нехватке ресурсов. Команда, которая обсуждает только то, что она может изменить в одиночку, быстро исчерпает все доступные возможности для улучшений, в то время как наиболее значительные успехи часто достигаются за счет выявления и устранения очевидных внешних препятствий.

Фасилитация заслуживает большего внимания, чем ей обычно уделяется, особенно в отношении того, кто проводит сессию. Когда фасилитатор также является тем, чьи решения, скорее всего, будут подвергнуты сомнению, круг поднимаемых вопросов значительно сужается. Смена фасилитаторов или периодическое привлечение кого-либо со стороны меняет динамику настолько, что позволяет поднять темы, которые ранее избегались.

Темп и глубина анализа должны варьироваться, а не оставаться неизменными. Короткая сессия в каждой итерации поддерживает привычку и выявляет текущие проблемы, в то время как более длительная периодическая сессия, анализирующая закономерности в течение нескольких месяцев, выявляет структурные проблемы, которые становятся невидимыми при решении задач раз в две недели. Команды, использующие только короткую версию, как правило, многократно устраняют симптомы, не замечая повторяющейся причины.

Поскольку многие выявленные препятствия требуют решений, которые команда не может принять самостоятельно, данная практика приносит полную пользу только в том случае, если окружающая организация готова действовать на основе выявленных проблем. На практике ретроспективы проводятся внутри организации. разработка продукта в рамках ритма выполнения задач, и в тех случаях, когда повторяющиеся препятствия носят структурный, а не локальный характер, они становятся входными данными для работы над операционной моделью, которая осуществляется посредством стратегическое планирование и консалтинг.