Бизнес-модель Холст

Модель бизнес-канваса (Business Model Canvas) — это одностраничная структура, описывающая, как организация создает, предоставляет и извлекает ценность. Она была разработана Александром Остервальдером и Ивом Пиньером. Модель бизнес-плана состоит из девяти блоков: сегменты клиентов, ценностные предложения, каналы сбыта, отношения с клиентами, потоки доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнерства и структура затрат.

Главный вклад этой модели заключается в том, что она становится предметом обсуждения. Бизнес-модели обычно существуют неявно, распределены по предположениям различных функций и никогда не излагаются в одном месте, что приводит к тому, что разногласия по ним возникают в виде споров о тактике. Представление всей модели на одной странице показывает, где люди придерживались разных взглядов, и это показывает, насколько ценнее сам готовый продукт.

Блоки взаимозависимы, а не независимы, и анализ заключается в их рассмотрении как системы. Изменение сегмента клиентов приводит к изменению каналов сбыта, взаимоотношений и структуры затрат. Сдвиг в ценностном предложении меняет перечень необходимых ресурсов и видов деятельности. Заполнение блоков по отдельности дает описание; проверка их взаимной согласованности позволяет провести оценку, а внутренние противоречия являются одними из наиболее полезных результатов.

Его краткость преднамеренна и является одновременно его сильной стороной и недостатком. Ограничение в одну страницу заставляет расставлять приоритеты и делает модель доступной для совместного использования, но она не может учитывать конкурентную динамику, рыночные условия, нормативные ограничения, риски реализации или сроки. Рассмотрение готовой модели как стратегии смешивает описание того, как работает бизнес, с решением о том, что он должен делать, а авторы модели четко указали, что это описание, а не план.

Наиболее важной обычно является версия, описывающая предлагаемые изменения, а не текущее состояние. Создание схемы для текущего состояния бизнеса и второй схемы для запланированного состояния делает необходимые изменения явными и показывает, какие блоки должны перемещаться одновременно. Такое сравнительное использование значительно продуктивнее, чем однократное составление документации, которая, как правило, архивируется и забывается.

Проверка достоверности — это то, что отличает гипотезу от плана, а «канва» — это набор гипотез. Каждый блок содержит предположения, которые могут быть неверными: что сегмент существует и имеет проблему, что предлагаемый канал доступен по цене, что цена приемлема, что структура затрат достижима. Выявление того, какие предположения несут наибольший риск, и их проверка перед принятием решения — это та дисциплина, которую обеспечивают соответствующие методы бережливого производства, и которую одна только «канва» не может обеспечить.

Использование нескольких моделей зачастую дает больше информации, чем одна, поскольку организации, обслуживающие действительно разные сегменты клиентов, обычно используют разные бизнес-модели, не признавая этого. Компания, продающая как продукт самообслуживания частным лицам, так и корпоративный контракт крупным организациям, имеет разные каналы, отношения, структуры затрат и ключевые виды деятельности для каждой модели, и попытка объединить их в одну модель приводит к описанию, которое не соответствует ни одной из них. Разделение моделей выявляет, где организация субсидирует одну модель другой.

Для устоявшихся организаций данная модель полезна для анализа того, не отклонилась ли она от того, что задокументировано или принято считать. Предприятия часто обнаруживают, что фактическая концентрация доходов, сегменты клиентов или факторы, влияющие на затраты, существенно отличаются от внутренней картины, и что ряд ключевых видов деятельности не являются ни отличительными, ни необходимыми.

Это упражнение недорогое, что делает его разумной отправной точкой для обсуждения планирования, при условии, что никто не примет его за заключение. На практике его используют на ранних этапах. стратегическое планирование и консалтинг для достижения общего понимания и выявления разногласий, при этом наиболее рискованные предположения затем подвергаются проверке посредством исследование продуктаи это особенно полезно для стартапов где модель действительно неустойчива, а также для устоявшихся фирм, чья задокументированная модель больше не соответствует тому, как они фактически зарабатывают.