Model dojrzałości

Model dojrzałości to struktura oceny opisująca etapy rozwoju kompetencji w danej dziedzinie, od praktyki początkowej lub doraźnej, aż po praktykę zoptymalizowaną lub stale doskonaloną. Modele istnieją dla rozwoju oprogramowania, zarządzania danymi, eksperymentowania, projektowania, bezpieczeństwa i większości innych kompetencji organizacyjnych i służą do określenia aktualnego stanu organizacji i wymagań kolejnego etapu.

Ich praktyczna wartość ma charakter diagnostyczny i komunikacyjny, a nie normatywny. Ocena zdolności w odniesieniu do zdefiniowanych etapów prowadzi do wspólnego, udokumentowanego obrazu bieżącej praktyki, co jest bardziej użyteczne niż sprzeczne opinie różnych interesariuszy. Dostarcza również słownictwa do omawiania luk w zdolnościach bez przypisywania ich poszczególnym osobom, ponieważ etap opisuje praktykę organizacyjną, a nie kompetencje osobiste.

Struktura ta zazwyczaj rozwija się od praktyki doraźnej o niespójnych wynikach, poprzez praktykę powtarzalną, zdefiniowaną dla konkretnych przypadków, do praktyki standaryzowanej stosowanej w całej organizacji, następnie do praktyki mierzonej z zarządzaniem ilościowym, a wreszcie do praktyki, która systematycznie się doskonali. Szczegóły różnią się w zależności od dziedziny, ale podstawowy proces od niespójności, poprzez standaryzację, do systematycznej poprawy jest wspólny dla większości wiarygodnych modeli.

Charakterystycznym nadużyciem jest traktowanie najwyższego poziomu jako celu uniwersalnego. Osiągnięcie zaawansowanej dojrzałości wymaga znacznych inwestycji w procesy, pomiary i zarządzanie, a inwestycje te są uzasadnione tylko wtedy, gdy dany potencjał jest rzeczywiście kluczowy dla wyników organizacji. Firma, której pozycja konkurencyjna zależy od rozwoju produktu, może zasadnie inwestować w wysoką dojrzałość w tym zakresie, jednocześnie celowo utrzymując podstawowy poziom w zakresie peryferyjnych możliwości. Dążenie do jednolitej dojrzałości we wszystkich funkcjach marnuje zasoby w obszarach, w których „wystarczająco dobre” jest rzeczywiście wystarczające.

Uczciwość oceny to kolejny częsty błąd. Samoocena przeprowadzana przez zespół odpowiedzialny za daną umiejętność systematycznie ją przecenia, ponieważ uczestnicy oceniają swoje intencje i najlepsze przypadki, a nie typowe praktyki. Ocena oparta na dowodach, wymagająca zademonstrowania każdego deklarowanego poziomu za pomocą artefaktów i przykładów z niedawnych prac, daje niższe i znacznie bardziej przydatne wyniki. Różnica między deklarowaną a udokumentowaną dojrzałością jest często najbardziej merytorycznym wynikiem.

Porównanie z innymi organizacjami ma charakter drugorzędny i należy je traktować ostrożnie. Dane porównawcze pokazujące typową dojrzałość w danym sektorze mogą być przydatne do kalibracji oczekiwań i uzasadnienia, że ​​dany potencjał pozostaje w tyle, ale sugerują założenie, że celem jest dorównanie konkurencji. Tam, gdzie potencjał rzeczywiście się wyróżnia, równość z sektorem jest słabością konkurencyjną, a nie osiągnięciem.

Kolejność ma znaczenie, ponieważ etapy kumulują się, a nie są opcjonalne. Próba wprowadzenia pomiarów i optymalizacji do obszaru, który nie ma spójnego procesu, prowadzi do powstania metryk opisujących chaos, a organizacje często próbują pominąć standaryzację, ponieważ jest ona mało atrakcyjna. Etapy istnieją w określonej kolejności, ponieważ każdy z nich zależy od poprzedniego, a skróty tworzą pozory postępu bez jego istoty.

Modele najlepiej wykorzystać do określenia kolejnego, konkretnego kroku, a nie do wygenerowania wyniku. Przydatna ocena kończy się niewielką liczbą konkretnych zmian, które przeniosłyby dany obszar z obecnego etapu do kolejnego, wraz z właścicielami i harmonogramem, a nie liczbą zgłoszoną kierownictwu. Wyniki prezentowane bez towarzyszących im działań często stają się celami, co ponownie zachęca do przesadnego oceniania.

Ponieważ oceny często wskazują na ograniczenie natury organizacyjnej, a nie technicznej, wynikające z nich plany zazwyczaj wymagają zmian wykraczających poza zespół poddawany ocenie. W praktyce planowanie strategiczne i doradztwo zaangażowanie wykorzystuje model do ustalenia udokumentowanej linii bazowej i ustalenia priorytetów inwestycji, a oceny zdolności realizacji stanowią podstawę pracy w rozwój produktów i oceny zdolności pomiarowych informujące, co Analityka danych może realistycznie wspierać.