Transformacja cyfrowa

Transformacja cyfrowa opisuje organizację zmieniającą sposób działania, dostarczania wartości i podejmowania decyzji poprzez wdrożenie technologii cyfrowej i związanych z nią praktyk pracy. Termin ten został nadużywany do tego stopnia, że ​​stał się niemal nieistotny, stosowany zarówno do przeprojektowania strony internetowej, jak i do fundamentalnej restrukturyzacji funkcjonowania firmy, co częściowo wyjaśnia, dlaczego programy noszące tę etykietę tak często rozczarowują.

Istotne jest rozróżnienie między digitalizacją a transformacją. Digitalizacja oznacza przejęcie istniejącego procesu i realizację go za pomocą technologii: te same kroki, te same zatwierdzenia, te same granice organizacyjne, teraz na ekranie. Transformacja oznacza ponowne rozważenie, czy proces w ogóle powinien istnieć w tej formie. Większość programów określanych mianem transformacji to digitalizacja, co wyjaśnia, dlaczego dostarczają one nowe systemy bez zmiany kosztów, szybkości ani doświadczenia klienta.

Opublikowane oceny programów transformacyjnych konsekwentnie wskazują na wysoki wskaźnik niepowodzeń, a zgłaszane przyczyny są zaskakująco spójne. Rzadko mają one charakter technologiczny. Powtarzającymi się przyczynami są brak lub chwiejne zaangażowanie kierownictwa, niejasne cele, niedocenianie wymaganych zmian organizacyjnych, niewystarczające kompetencje zespołów, które miały działać inaczej, oraz istniejące zachęty, które nadal nagradzają zachowania, które program miał zastąpić.

Systemy starszej generacji to ograniczenie, które programy najrzadziej bagatelizują. Ugruntowane organizacje działają w oparciu o systemy, które kodują lata nagromadzonych reguł biznesowych, integrują się ze wszystkim i nie można ich szybko zastąpić bez ryzyka operacyjnego. Podejścia, które to uwzględniają, w tym wzorce dusicieli, które budują nowe możliwości obok starych i migrują stopniowo, odnoszą sukces znacznie częściej niż programy zastępcze, które próbują przejść na nową wersję, często przeciążone latami lub porzucone.

W wymiarze organizacyjnym tkwi większość trudności. Nowe systemy wymagają nowych ról, nowych umiejętności i innych uprawnień decyzyjnych, a także podważają kompetencje osób, których wartością była umiejętność obsługi starego systemu. Programy, które traktują to jako ćwiczenie komunikacyjne, a nie istotę pracy, napotykają opór, interpretując go jako przeszkodę, podczas gdy zazwyczaj jest to racjonalna reakcja na zmianę, która pogarsza sytuację jednostek i uniemożliwia im podjęcie jakichkolwiek działań.

Kolejność i zakres decydują o tym, czy dynamika narasta, czy opada. Programy próbujące wprowadzić równoczesne zmiany w każdej funkcji angażują duże budżety, zanim cokolwiek zademonstrują, a zanim rezultaty są widoczne, kierownictwo sponsorujące często odchodzi. Programy, które przynoszą realną poprawę w jednym obszarze, potwierdzają skuteczność podejścia i rozwijają się z pozycji udowodnionej wartości, utrzymują wsparcie i gromadzą potencjał niezbędny do realizacji trudniejszych zadań.

Pomiar powinien być dokonywany w kategoriach operacyjnych i klienta, a nie w kategoriach dostaw. Wdrożone systemy, osiągnięte kamienie milowe i migracje użytkowników opisują aktywność; koszt transakcji, czas realizacji żądania klienta, wskaźniki błędów i wysiłek klienta opisują, czy nastąpiła jakaś poprawa. Programy raportujące tylko ten pierwszy czynnik mogą zakończyć się sukcesem, nie osiągając żadnych rezultatów, co jest najczęstszą formą kosztownej porażki w tej kategorii.

Ponieważ praca obejmuje strategię, technologię, procesy i ludzi, nie może być realizowana przez jedną funkcję. W praktyce ramy i sekwencjonowanie leżą w planowanie strategiczne i doradztwo, zdolność dostarczania z rozwój produktówi pomiar tego, czy wynik skierowany do klienta uległ poprawie wraz z Analityka danych. To ma największe znaczenie w sektor publiczny i duże przedsiębiorstwo kontekstach, w których ograniczenia wynikające ze starszej technologii i złożoność organizacyjna są największe.