Lavori da svolgere (JTBD)

Il modello Jobs to Be Done descrive il comportamento dei clienti in termini di progresso che una persona cerca di compiere in una determinata circostanza, piuttosto che in termini di dati demografici o caratteristiche del prodotto. Associato, tra gli altri, a Clayton Christensen, Tony Ulwick e Bob Moesta, il suo principio cardine è che le persone non acquistano prodotti, ma li assumono per svolgere un compito e li "licenziano" quando trovano un'alternativa migliore.

Il modo in cui si inquadra la situazione cambia la comprensione della concorrenza. Se l'obiettivo è consumare qualcosa di veloce e saziante durante il tragitto mattutino per andare al lavoro, un prodotto per la colazione compete con una caffetteria, una banana e la possibilità di saltare completamente la colazione, non solo con altri prodotti della stessa categoria. Allo stesso modo, uno strumento di gestione dei progetti può perdere più spesso contro un foglio di calcolo e una chat di gruppo che contro un prodotto concorrente, perché il compito per cui i clienti lo acquistano è più specifico di quanto la categoria presupponga. Definire il contesto competitivo in base al compito piuttosto che alla categoria rivela regolarmente che la vera alternativa è un sostituto non ovvio o semplicemente non fare nulla.

I lavori hanno dimensioni funzionali, emotive e sociali, e le decisioni di acquisto sono spesso guidate dalle ultime due, anche quando le motivazioni dichiarate sono di natura funzionale. Un acquirente che sceglie un fornitore affermato rispetto a un concorrente più performante potrebbe farlo per evitare di essere incolpato in caso di fallimento del progetto, un aspetto emotivo e sociale che nessun confronto di caratteristiche riesce a cogliere. Riconoscere queste dimensioni spiega molti comportamenti che altrimenti sembrerebbero irrazionali, sia nei mercati dei consumatori che in quelli delle imprese.

L'approccio di ricerca che lo supporta si concentra sul cambiamento: intervistando persone che sono recentemente passate da una soluzione all'altra e ricostruendo la sequenza che ha portato alla decisione. Il percorso di indagine ripercorre il primo pensiero, l'osservazione passiva, l'osservazione attiva, l'evento scatenante, il momento decisivo e le ansie e le abitudini che hanno resistito al cambiamento. Questo produce una cronologia delle forze in gioco: la spinta della situazione attuale, l'attrazione della nuova opzione, l'ansia legata al cambiamento e l'attaccamento all'abitudine esistente, che si traduce direttamente in ciò che il marketing e il prodotto devono affrontare.

Il suo principale limite pratico risiede nell'imprecisione di applicazione. Il framework presenta diverse formulazioni alternative e le descrizioni delle mansioni sono facili da scrivere male, risultando o troppo astratte per fornire indicazioni utili, o troppo specifiche per limitarsi a ripetere una caratteristica. Inoltre, tende a descrivere la domanda meglio di quanto non prescriva soluzioni, ed è meno efficace per i prodotti in cui la mansione è effettivamente ovvia e la differenziazione risiede altrove, ad esempio nel prezzo, nella distribuzione o nel marchio.

Questo modello ha anche un'applicazione pratica nella definizione dei prezzi e nel packaging, spesso trascurata. Se i clienti acquistano un prodotto per uno scopo specifico, il valore che gli attribuiscono è legato al valore intrinseco del raggiungimento di tale scopo, non al costo di produzione o ai prezzi dei concorrenti nella stessa categoria. Comprendere lo scopo del prodotto, quindi, è fondamentale sia per stabilire il prezzo che per definire il packaging: un pacchetto che rispecchia le modalità di svolgimento del lavoro ha maggiore successo rispetto a un pacchetto organizzato in base a confini interni tra i prodotti. Questo spiega anche perché lo stesso prodotto può giustificare prezzi molto diversi in segmenti di mercato differenti, poiché la stessa funzionalità si adatta a esigenze di valore molto diverso a seconda delle necessità del cliente.

Se usato bene, è più prezioso nel punto in cui vengono definiti il ​​posizionamento e la direzione del prodotto. In pratica, le interviste di switch condotte tramite ricerca dell'utente fornire la materia prima, le definizioni di lavoro risultanti informano la prioritizzazione all'interno ricerca sul prodottoe il linguaggio utilizzato dai clienti per descrivere il lavoro diventa la base per le proposte testate da un Servizio CRO programma, poiché i testi scritti dal punto di vista del cliente riguardo al suo problema ottengono risultati costantemente migliori rispetto ai testi scritti dalla prospettiva del prodotto.