Plan de service

Un schéma de service est un diagramme qui représente le parcours d'un client au sein d'un service, ainsi que tous les éléments qui le soutiennent : les actions visibles pour le client, l'activité du personnel qu'il peut observer, celle qui ne l'est pas, les processus internes impliqués et les systèmes dont dépend chaque étape. Il prolonge la cartographie du parcours client jusqu'à l'opération qui fournit le service.

Sa structure utilise des bandes horizontales séparées par des lignes définies. Les actions du client se situent en haut. En dessous de la ligne d'interaction se trouvent les actions visibles, c'est-à-dire l'activité du personnel perçue par le client. En dessous de la ligne de visibilité se trouvent les actions en coulisses, qui assurent le bon fonctionnement du service sans être visibles. En dessous de la ligne d'interaction interne se trouvent les processus et systèmes de support. La lecture verticale d'une étape révèle tout ce qui est nécessaire à son bon déroulement.

La valeur diagnostique réside dans cette analyse verticale. Lorsqu'un problème rencontré par un client est examiné, le schéma sous-jacent révèle l'action du personnel, le processus et le système impliqués, ce qui montre souvent que la cause ne se situe pas là où le symptôme apparaît. Une réponse lente à un niveau donné peut provenir d'une étape d'approbation trois niveaux plus bas ; l'incapacité d'un agent à répondre à une question peut être due à un système qui ne contient pas l'information.

Les points de défaillance et les temps d'attente sont les annotations qui rendent un schéma opérationnel. Indiquer les points de blocage fréquents, les transferts de responsabilité et les temps d'attente du client permet d'identifier les mécanismes de récupération nécessaires et les concentrations de temps écoulé. Dans la plupart des services, l'attente entre les étapes représente une part bien plus importante de la durée totale que les étapes elles-mêmes, ce qui est invisible sur un schéma qui n'enregistre que les actions.

L'élaboration d'un tel schéma nécessite des informations que l'équipe de conception ne possède pas. Le personnel de première ligne sait où le processus dysfonctionne réellement et quelles solutions de contournement permettent d'assurer son fonctionnement ; les équipes d'exploitation connaissent les contraintes ; et les équipes techniques savent ce que les systèmes peuvent et ne peuvent pas prendre en charge. Les schémas élaborés sans ces contributions décrivent le processus tel qu'il est documenté plutôt que tel qu'il est mis en œuvre, et c'est généralement dans l'écart entre les deux que se situent les pistes d'amélioration.

Cet outil sert plusieurs publics, au-delà de la simple conception. Les équipes opérationnelles l'utilisent pour identifier les inefficacités et les doublons ; les équipes techniques pour déterminer quels systèmes prennent en charge quels moments et où se situent les lacunes d'intégration ; et la direction pour comprendre pourquoi un engagement envers le client ne peut être tenu sans modifier la structure même de l'entreprise. C'est cette portée qui lui confère une plus grande utilité organisationnelle qu'une simple cartographie du parcours client.

Les plans directeurs sont utiles à des fins prospectives et pas seulement diagnostiques. En élaborer un pour un service inexistant oblige à définir explicitement, avant même le développement du service, qui effectue chaque action, quels systèmes doivent fournir quelles informations et où s'effectueront les transferts de responsabilité. Concevoir le fonctionnement de manière réfléchie est considérablement moins coûteux que de découvrir, au moment du lancement, qu'une expérience client promise ne repose sur aucun processus.

Il est essentiel de définir un périmètre précis, car les plans deviennent inutilisables lorsqu'ils prétendent tout couvrir. Un plan décrivant un parcours client significatif, avec un niveau de détail constant, est lisible et exploitable. Un plan couvrant l'ensemble du portefeuille de services et toutes ses variantes finit par être un simple tableau, impressionnant en atelier, mais jamais utilisé par la suite. Choisir le parcours client le plus fréquent ou présentant le taux d'échec le plus élevé est plus rentable qu'une couverture exhaustive.

Étant donné que les résultats identifient généralement des changements dans les processus et les systèmes plutôt que dans les interfaces, leur mise en œuvre requiert une autorité dépassant le cadre de la conception. En pratique, les plans sont élaborés par le biais de Audit UX et le travail de conception de services avec des preuves issues de recherche d'utilisateurs y compris les entretiens avec le personnel, et les dépendances système qu'ils révèlent deviennent fréquemment un élément d'entrée de la feuille de route de livraison détenue par le développement de produits.