Découverte de produits

La phase de découverte produit consiste à décider de ce qu'il faut développer, contrairement à la phase de développement qui consiste à le construire. Elle englobe la compréhension des problèmes des clients, l'identification des opportunités, la génération et l'évaluation d'idées de solutions, ainsi que la validation de la valeur, de l'utilisabilité, de la faisabilité et de la viabilité d'une solution proposée avant tout investissement important en ingénierie.

L'intérêt de considérer la phase de découverte comme une activité explicite réside dans le fait que la plupart des échecs de produits ne sont pas dus à une mauvaise conception, mais à une conception inadéquate. Les équipes qui passent directement d'une demande d'une partie prenante ou d'un élément de la feuille de route à la spécification et à la livraison sont efficaces pour produire des fonctionnalités dont la valeur n'a jamais été établie. La phase de découverte introduit une étape délibérée entre la demande et la conception, au cours de laquelle le problème sous-jacent est examiné et la solution proposée est testée à moindre coût auprès d'utilisateurs réels.

L'analyse des quatre risques proposée par Marty Cagan offre une liste de contrôle pratique des points que la phase de découverte doit aborder. Le risque de valeur consiste à déterminer si les clients désireront suffisamment le produit ou le service pour l'acheter ou l'utiliser. Le risque d'utilisabilité vise à vérifier s'ils seront capables d'en comprendre l'utilisation. Le risque de faisabilité examine si le produit ou le service peut être développé avec les technologies, les compétences et le temps disponibles. Le risque de viabilité commerciale s'interroge sur sa pertinence pour l'entreprise, compte tenu de son contexte économique, de ses contraintes juridiques, de son image de marque et de ses opérations. Chaque risque requiert des preuves différentes, et se limiter aux risques avec lesquels une équipe se sent à l'aise est généralement synonyme d'échec.

Une phase de découverte efficace est rapide et peu coûteuse par rapport à la mise en œuvre, ce qui influence les méthodes employées. Entretiens clients, tests de concept, prototypes avec le niveau de détail requis, tests de pages d'atterrissage, analyses techniques et analyse des données comportementales existantes sont autant d'éléments conçus pour fournir des résultats concrets en quelques jours plutôt qu'en plusieurs mois. Si la phase de découverte prend autant de temps que le développement de la fonctionnalité, elle devient une simple étape plutôt qu'une pratique, et risque d'être négligée sous la pression.

L'erreur structurelle la plus fréquente consiste à considérer la phase de découverte comme une étape qui précède la livraison et s'achève ensuite. La découverte continue, où une équipe maintient un contact régulier avec les clients tout au long de la livraison, génère un flux constant d'informations qui éclairent les décisions au fur et à mesure qu'elles se présentent, contrairement à un vaste effort de recherche dont les conclusions sont obsolètes au moment de la livraison. Elle évite également le schéma où la recherche est menée par une équipe distincte puis transmise, ce qui entraîne immanquablement une perte importante de connaissances lors du transfert.

Pour garantir l'intégrité de la phase de découverte, il est essentiel d'énoncer clairement l'hypothèse la plus risquée sous-jacente à chaque projet et de la tester en priorité, plutôt que de privilégier la facilité de test. Les équipes ont naturellement tendance à se concentrer sur les questions d'utilisabilité, rassurantes et sources de réponses claires, négligeant ainsi les risques liés à la valeur et à la viabilité du projet. En effet, les aborder impliquerait des échanges délicats avec les clients, notamment sur leur volonté de payer ou de modifier leurs habitudes. Ordonner les activités de découverte par ordre de risque plutôt que par facilité permet d'éviter le scénario fréquent d'une fonctionnalité parfaitement utilisable mais non désirée, validée de manière exhaustive sauf sur le point crucial.

La découverte ne crée de la valeur que si elle peut modifier ce qui est construit, ce qui en fait autant une question de gouvernance que de méthodologie. Une équipe tenue de respecter une feuille de route fixe, convenue un an à l'avance, ne peut pas agir en fonction de ses découvertes, et dans ce contexte, la découverte se réduit à la documentation de décisions déjà prises. En pratique, les méthodes de recherche s'inscrivent dans le cadre de cette découverte. recherche de produits et recherche d'utilisateurs, la solution fonctionne dans la conception des produitset l’autorité de changer de cap sur la base de preuves doit être établie explicitement, sinon la pratique devient du théâtre.