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OKR (objetivos y resultados clave)
OKR es un marco de trabajo para la definición de objetivos en el que un objetivo plantea una meta cualitativa y un pequeño número de resultados clave definen resultados medibles que indican que el objetivo se ha alcanzado. Originado en Intel bajo la dirección de Andy Grove y popularizado por John Doerr mediante su adopción en Google, se utiliza para alinear las actividades en toda la organización, haciendo explícitos y medibles los resultados previstos en cada nivel.
La disciplina central del marco es la distinción entre objetivos y resultados clave. El objetivo describe la dirección a seguir en un lenguaje fácil de recordar y que permite actuar con eficacia. Los resultados clave son los desenlaces, no las actividades: describen lo que sucedería si se alcanzara el objetivo, expresado como cambios cuantificables. Esta distinción es donde fallan la mayoría de las implementaciones, ya que los equipos suelen redactar resultados clave describiendo el trabajo que pretenden realizar, como lanzar una función o ejecutar una campaña, en lugar de los resultados que se espera que produzca dicho trabajo. Una lista de actividades planificadas presentada como resultados clave no ofrece ninguna ventaja, puesto que puede completarse por completo mientras el objetivo permanece sin alcanzar.
El marco de trabajo busca visibilizar la priorización y vincular el trabajo del equipo con la dirección organizacional. Bien definido, un OKR permite descartar el trabajo que no aporta valor, lo cual constituye su principal utilidad práctica. Si se define mal, generalmente al establecer numerosos objetivos que abarcan todo lo que el equipo iba a hacer de todos modos, se convierte en una carga administrativa que documenta los planes existentes sin modificar ninguna decisión.
La relación entre los OKR y la evaluación del desempeño es la decisión de diseño más trascendental. En Google, los OKR se consideraban objetivos ambiciosos, donde alcanzar alrededor del setenta por ciento constituía un éxito. Estos objetivos estaban deliberadamente desvinculados de la compensación y la evaluación para que los equipos se fijaran metas desafiantes. Cuando los OKR están vinculados a bonificaciones o calificaciones de desempeño, las personas establecen objetivos que saben que pueden alcanzar, y el marco se convierte en un mecanismo para negociar compromisos alcanzables, lo cual es lo contrario de su propósito original.
La cadencia y el volumen también determinan si el sistema funciona. Los ciclos trimestrales son comunes, aunque no se adaptan bien a ciertos tipos de trabajo, sobre todo cuando los resultados significativos tardan más de un trimestre en materializarse. Un número reducido de objetivos con unos pocos resultados clave cada uno es manejable; el patrón habitual de muchos objetivos por equipo genera un documento que nadie consulta. Las revisiones periódicas son más importantes que el ejercicio de definición, ya que los OKR revisados solo al principio y al final de un trimestre no influyen en nada durante el resto del proceso.
La asignación de objetivos en cascada a través de una organización es el detalle de implementación que con mayor frecuencia provoca el colapso del marco bajo su propio peso. Derivar mecánicamente los objetivos de cada equipo del nivel superior genera largas cadenas donde los equipos de la base poseen resultados clave sobre los que no pueden influir, y los documentos resultantes consumen una parte sustancial de cada trimestre en negociaciones. El enfoque más viable establece un número reducido de objetivos organizacionales, permite que los equipos propongan su propia contribución y acepta que parte del trabajo a nivel de equipo será un mantenimiento necesario que no conlleva ningún resultado. Esta honestidad respecto al trabajo no estratégico es lo que impide que los equipos redacten objetivos artificiales para justificar actividades que simplemente deben realizarse.
Para que los OKR funcionen, las medidas a las que hacen referencia deben existir y ser fiables, lo que suele ser el obstáculo práctico: los equipos no pueden establecer resultados clave basados en resultados para métricas que su organización no puede medir de forma fiable. Establecer esa capacidad de medición es un trabajo normal para análisis de datos, mientras que la alineación de los objetivos con la dirección empresarial y la gobernanza en torno a cómo se establecen y revisan generalmente se encuentra dentro de Planificación estratégica y consultoría y Gestión del crecimiento.
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