Omnichannel

Омниканальность описывает подход, при котором взаимодействие с клиентом происходит непрерывно по всем каналам, используемым компанией, так что активность в одном канале распознается и отображается в других. Корзина покупок, собранная на телефоне, отображается на ноутбуке, товар, купленный онлайн, можно вернуть в магазине, о начале разговора в чате службы поддержки известно оператору, отвечающему на телефонный звонок, а наличие товара отражает реальное положение дел во всей компании.

Важно подчеркнуть различие между многоканальным и омниканальным бизнесом, поскольку эти термины часто используются как синонимы. Многоканальный бизнес использует несколько каналов, функционирующих независимо друг от друга, каждый со своим ассортиментом товаров, ценами, данными о клиентах и ​​целями. Омниканальный бизнес использует каналы, которые используют общие элементы, поэтому клиент взаимодействует с одной организацией, а не с несколькими, объединенными одним брендом.

Ожидания клиентов решительно сместились в этом направлении, и случаи сбоев очевидны. Клиент, которому в магазине сообщают, что товар, купленный онлайн, нельзя вернуть, или которому приходится повторять всю свою ситуацию второму сотруднику службы поддержки, или который обнаруживает, что акция, рекламируемая онлайн, не соблюдается при личном обращении, воспринимает внутренние границы организации как недостаток. В принципе, ни одно из этих явлений не является технологическим ограничением.

Трудности носят преимущественно организационный, а не технический характер. Как правило, каналы продаж имеют отдельные показатели прибыли и убытков, отдельные целевые показатели и отдельное руководство, что создает прямой конфликт: менеджер магазина, получающий вознаграждение только за продажи в магазине, не имеет стимула помогать клиенту завершить онлайн-покупку, а онлайн-команда, оцениваемая по собственным доходам, не имеет стимула направлять клиента в магазин. Атрибуция и разработка системы стимулирования часто определяют успех больше, чем возможности интеграции.

В основе всего этого лежит ряд необходимых возможностей. Единая база данных клиентов, позволяющая идентифицировать одного и того же человека на разных каналах и устройствах. Единое представление запасов, отражающее наличие товаров на складах и в магазинах практически в режиме реального времени. Единые правила ценообразования и проведения акций. Система управления заказами, позволяющая выполнять их из любого места и принимать возвраты в любом месте. Каждый из этих пунктов представляет собой значительную задачу, а частичная реализация приводит к видимым несоответствиям, которые замечают клиенты.

Гибкость в организации выполнения заказов – вот где операционная выгода проявляется наиболее конкретно. Выполнение онлайн-заказов со склада магазина, возможность самовывоза из пункта выдачи и прием возвратов по различным каналам – все это повышает удобство для клиентов и позволяет более эффективно использовать запасы, которые в противном случае оставались бы нераспроданными. Эти механизмы требуют наличия операционных процессов и персонала в магазинах, которые изначально для этого не были рассчитаны, и именно здесь внедрение часто оказывается неэффективным.

Частичная реализация, как правило, является правильным подходом, поскольку полная интеграция по всем направлениям обходится дорого и не всегда приносит одинаковую пользу. Выявление того, какие именно кросс-канальные пути действительно выбирают клиенты, и правильное соединение этих конкретных путей обеспечивает большую часть ощутимой выгоды при гораздо меньших затратах по сравнению с полной интеграцией. Компании, которые пытаются осуществить всестороннюю интеграцию, часто не получают результатов в течение многих лет, в то время как те, кто соединяет два или три пути, которые важны для клиентов, видят результаты быстро.

Необходимо пересмотреть систему измерения, иначе стимулы сведут на нет всю стратегию. Доходы, приписываемые отдельным каналам, систематически занижают вклад любого канала, который помогает совершить покупку в другом месте, и компании, которые продолжают отчитываться таким образом, одновременно требуя от каналов сотрудничества, создают противоречие. Измерение на уровне клиента, учитывающее общую ценность по всем каналам, — это тот подход, который делает сотрудничество рациональным.

Поскольку ограничением обычно является структура стимулирования и операционный процесс, а не технология интеграции, работа выходит далеко за рамки систем. На практике изменения операционной модели и методов измерения решаются посредством стратегическое планирование и консалтингЕдиное представление данных о клиентах и ​​запасах зависит от аналитика данных и интеграция, обеспечиваемая ИТ отдела проектирование маршрута, соединяющего каналы, представляет собой задачу проектирования услуг, решаемую посредством UX-аудит Работа.