Płótno modelu biznesowego

Business Model Canvas to jednostronicowy schemat opisujący sposób, w jaki organizacja tworzy, dostarcza i czerpie wartość, opracowany przez Alexandra Osterwaldera i Yvesa Pigneura. Model biznesowy podzielony jest na dziewięć bloków: segmenty klientów, propozycje wartości, kanały, relacje z klientami, strumienie przychodów, kluczowe zasoby, kluczowe działania, kluczowe partnerstwa i struktura kosztów.

Jego głównym wkładem jest uczynienie modelu biznesowego przedmiotem dyskusji. Modele biznesowe są zazwyczaj przyjmowane w sposób dorozumiany, rozproszone w założeniach różnych funkcji i nigdy nie są przedstawiane w jednym miejscu, co oznacza, że ​​rozbieżności w ich zakresie ujawniają się jako spory o taktykę. Umieszczenie całego modelu na jednej stronie ujawnia, gdzie ludzie mieli odmienne poglądy, a ta ekspozycja jest często cenniejsza niż gotowy artefakt.

Bloki są współzależne, a nie niezależne, a analiza polega na ich interpretowaniu jako systemu. Zmiana segmentu klientów ma wpływ na różne kanały, relacje i struktury kosztów. Zmiana propozycji wartości zmienia, które zasoby i działania są niezbędne. Wypełnienie bloków w izolacji prowadzi do opisu; sprawdzenie ich wzajemnej spójności prowadzi do oceny, a wewnętrzne sprzeczności należą do najcenniejszych ustaleń.

Jego zwięzłość jest celowa i stanowi zarówno siłę, jak i ograniczenie. Ograniczenie do jednej strony wymusza priorytetyzację i sprawia, że ​​model jest łatwy do udostępniania, ale nie uwzględnia dynamiki konkurencji, warunków rynkowych, ograniczeń regulacyjnych, ryzyka realizacji ani harmonogramu. Traktowanie gotowego projektu jako strategii myli opis sposobu działania firmy z decyzją o tym, co powinna ona zrobić, a autorzy frameworka wyraźnie zaznaczyli, że jest to opis, a nie plan.

Wersja, która ma największe znaczenie, to zazwyczaj ta opisująca proponowaną zmianę, a nie stan obecny. Stworzenie kanwy dla firmy w jej obecnym stanie i drugiej dla firmy w jej zamierzeniu, jasno określa wymagane zmiany i pokazuje, które bloki muszą być realizowane jednocześnie. Takie porównanie jest znacznie bardziej produktywne niż pojedyncze ćwiczenie dokumentacyjne, które często jest odkładane i zapominane.

Walidacja to element oddzielający hipotezę od planu, a kanwa (ang. canvas) to zbiór hipotez. Każdy blok zawiera założenia, które mogą być błędne: że segment istnieje i ma problem, że proponowany kanał dociera do niego w przystępnej cenie, że ceny są akceptowalne, że struktura kosztów jest osiągalna. Identyfikacja założeń obarczonych największym ryzykiem i ich przetestowanie przed podjęciem decyzji to dyscyplina, którą zapewniają powiązane metody Lean, a której sama kanwa (ang. canvas) nie zapewnia.

Wiele kanw często ujawnia więcej niż jedna, ponieważ organizacje obsługujące rzeczywiście odrębne segmenty klientów zazwyczaj stosują odrębne modele biznesowe, nie zdając sobie z tego sprawy. Firma sprzedająca zarówno produkt samoobsługowy osobom fizycznym, jak i umowę korporacyjną dużym organizacjom, ma różne kanały, relacje, struktury kosztów i kluczowe działania dla każdego z nich, a wtłoczenie ich obu w jedną kanwę daje opis, który nie pasuje do żadnego z nich. Rozdzielenie ich ujawnia, gdzie organizacja subsydiuje jeden model za pomocą drugiego.

W przypadku ugruntowanych organizacji ramy te są przydatne do sprawdzenia, czy model odbiega od tego, co jest udokumentowane lub powszechnie akceptowane. Firmy często odkrywają, że ich rzeczywista koncentracja przychodów, segmenty klientów lub czynniki generujące koszty znacząco różnią się od wewnętrznej narracji, a kilka działań traktowanych jako kluczowe nie jest ani różnicujących, ani koniecznych.

Ćwiczenie jest niedrogie, co czyni je rozsądnym punktem wyjścia do rozmowy planistycznej, pod warunkiem, że nikt nie pomyli go z wnioskiem. W praktyce stosuje się je na wczesnym etapie. planowanie strategiczne i doradztwo aby nawiązać wspólne zrozumienie i ujawnić powierzchowne rozbieżności, a następnie skierować najbardziej ryzykowne założenia do weryfikacji poprzez badania produktówi jest szczególnie przydatny dla startupy tam, gdzie model jest rzeczywiście niestabilny, a także w przypadku ugruntowanych firm, których udokumentowany model nie odpowiada już temu, jak faktycznie zarabiają.