Метрика Полярной звезды

A Метрика Полярной звезды Показатель NSM (Non-Supported Markets) — это единственный показатель, который компания или продуктовая команда выбирает в качестве наилучшего индикатора основной ценности, которую она предоставляет клиентам. Он используется для объединения команд вокруг общего определения успеха, а не на основе разрозненного набора KPI различных отделов. Популяризированный командами по развитию в таких компаниях, как Facebook, для которых первоначальным ориентиром было количество пользователей, достигших десяти друзей за четырнадцать дней, и Airbnb, для которых ключевым фактором стало количество забронированных ночей, этот показатель выбран не потому, что его проще всего изменить, а потому, что устойчивый рост по нему надежно сигнализирует о том, что клиенты получают реальную, долгосрочную ценность, что, в свою очередь, как правило, предшествует росту выручки.

Важность «ключевого показателя» заключается в его функции как инструмента организационного согласования, а не просто аналитического инструмента. Без общего показателя маркетинг может оптимизировать количество регистраций, разработка продукта — использование функций, а продажи — количество заключенных сделок, улучшая каждый свой показатель, в то время как общее качество обслуживания клиентов и долгосрочное удержание остаются на прежнем уровне или даже снижаются. Грамотно выбранный «ключевой показатель» заставляет межфункциональные команды задаваться вопросом, действительно ли их индивидуальные инициативы влияют на показатель, отражающий реальную ценность предоставляемых услуг, и обычно он еженедельно или ежемесячно рассматривается на уровне руководства вместе с небольшим набором вспомогательных показателей, объясняющих изменения самого «ключевого показателя».

Выбор ключевого показателя (North Star Metric) включает в себя определенный набор критериев: он должен напрямую отражать ценность для клиента, а не доход компании, поскольку доход часто отстает от предоставления ценности на недели или месяцы; он должен быть действенным, то есть команды должны иметь возможность определить конкретные рычаги, которые его влияют; и он должен быть измеримым достаточно часто, обычно ежедневно или еженедельно, чтобы служить основой для итеративного принятия решений. Распространенные структуры включают в себя метрики, основанные на глубине, такие как количество активных пользователей, выполняющих основное действие, за неделю, и метрики, основанные на объеме, такие как общее количество сообщений, отправленных на коммуникационной платформе. Под ключевым показателем команды обычно строят дерево входных метрик, разбивая число верхнего уровня на составляющие факторы, такие как коэффициент активации новых пользователей, коэффициент внедрения функций и коэффициент оттока, каждый из которых становится ответственностью конкретной команды или потока экспериментов.

Часто встречается заблуждение, что «ключевой показатель эффективности» должен отражать все важные аспекты бизнеса в одном числе, что приводит к выбору командами чрезмерно сложного составного показателя, который невозможно интуитивно проанализировать или напрямую изменить. В действительности, эффективный «ключевой показатель эффективности» достаточно прост, чтобы его можно было сформулировать одним предложением, и достаточно конкретен, чтобы отдельный сотрудник мог понять, как его повседневная работа связана с ним. Еще одна распространенная ошибка — выбор показателя, который можно завысить с помощью малоэффективных методов, таких как подсчет входов в систему вместо значимого взаимодействия, что создает стимул к манипулированию числом, а не к реальному улучшению качества обслуживания клиентов; для предотвращения этого обычно требуется использовать в сочетании с «ключевым показателем эффективности» контрпоказатель, такой как уровень оттока клиентов или объем обращений в службу поддержки, который покажет, не манипулируется ли основной показатель в ущерб качеству.

В рамках консалтинговых проектов по оптимизации конверсии (CRO), пользовательскому опыту (UX) и развитию бизнеса, определение или уточнение ключевой метрики клиента часто является одним из первых стратегических шагов, поскольку оно определяет, какие эксперименты и приоритеты оптимизации будут считаться высокоэффективными, а какие — низкоэффективными на протяжении всего проекта. Как правило, консалтинговая компания проводит аудит того, отражает ли существующая ключевая метрика клиента реальную ценность, которую продукт или рынок по-прежнему приносят, и помогает построить базовое дерево входных метрик, чтобы планы тестирования, будь то для целевых страниц, процессов адаптации или страниц с ценами, могли быть явно привязаны к измеримым изменениям наиболее важной метрики.

Стоит отметить, что ключевой показатель эффективности (North Star Metric) может и часто должен меняться по мере развития бизнеса. Компания на ранней стадии развития может сосредоточить свой ключевой показатель на активации, например, на количестве новых пользователей, выполнивших основное действие в течение первой недели, поскольку приоритеты на ранних этапах связаны с доказательством того, что новые пользователи вообще видят ценность в продукте. По мере масштабирования компании и накопления данных об удержании клиентов, ключевой показатель может сместиться в сторону метрики, которая лучше отражает устойчивую ценность, например, еженедельное количество активных учетных записей, выполняющих основной рабочий процесс, поскольку метрика, ориентированная исключительно на активацию, может утратить свою полезность, как только большинство новых пользователей уже успешно активированы, и более актуальной задачей становится удержание их вовлеченности в долгосрочной перспективе.