Năm lực lượng của Porter

Mô hình Năm Lực lượng của Porter là một khuôn khổ để phân tích sức hấp dẫn về mặt cấu trúc của một ngành, được Michael Porter giới thiệu vào năm 1979. Mô hình này cho rằng lợi nhuận dài hạn trong một thị trường không được quyết định bởi tốc độ tăng trưởng hay mức độ hấp dẫn của thị trường đó, mà bởi năm lực lượng cấu trúc: mối đe dọa từ các đối thủ mới gia nhập, sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp, sức mạnh thương lượng của người mua, mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có.

Điểm mấu chốt là khả năng sinh lời phụ thuộc vào cấu trúc ngành chứ không phải hiệu quả hoạt động của từng công ty riêng lẻ. Một số thị trường có cấu trúc khó khăn bất kể doanh nghiệp hoạt động tốt đến đâu, bởi vì các yếu tố kết hợp lại khiến giá trị được chuyển giao cho người mua, nhà cung cấp hoặc các doanh nghiệp mới gia nhập. Nhận ra điều này sẽ giúp tránh được hai sai lầm tốn kém: gia nhập một thị trường đang phát triển nhưng cấu trúc của nó đảm bảo lợi nhuận thấp, và đổ lỗi cho biên lợi nhuận yếu kém là do quản lý yếu kém trong khi đó là hệ quả của vị thế thị trường.

Mỗi lực lượng hoạt động thông qua các cơ chế có thể nhận dạng được. Mối đe dọa gia nhập thị trường phụ thuộc vào các rào cản như yêu cầu về vốn, quy định, sức mạnh thương hiệu, chi phí chuyển đổi và khả năng tiếp cận kênh phân phối. Quyền lực của nhà cung cấp tăng lên khi các nhà cung cấp tập trung, khi đầu vào của họ khác biệt hoặc khi chi phí chuyển đổi cao. Quyền lực của người mua tăng lên khi người mua tập trung, mua với số lượng lớn, đối mặt với chi phí chuyển đổi thấp hoặc có thể tích hợp ngược. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế đến từ những cách khác nhau để đáp ứng cùng một nhu cầu, chứ không phải từ các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Cạnh tranh gia tăng khi có nhiều đối thủ cạnh tranh tương tự, tốc độ tăng trưởng chậm, chi phí cố định cao và sự khác biệt thấp.

Yếu tố sản phẩm thay thế thường bị phân tích quá hẹp, và đây cũng thường là nguồn gốc của sự gián đoạn. Sản phẩm thay thế là những giải pháp khác cho vấn đề cốt lõi của khách hàng, chứ không phải là các nhà cung cấp khác của cùng một sản phẩm. Điều này có nghĩa là sự so sánh phù hợp đối với một sản phẩm phần mềm có thể là một bảng tính, một dịch vụ thuê ngoài, hoặc việc khách hàng quyết định chấp nhận vấn đề đó. Các phân tích chỉ giới hạn ở các đối thủ cạnh tranh cụ thể đã bỏ sót chính những mối đe dọa làm thay đổi thị trường.

Việc xác định ngành nghề sẽ quyết định kết luận, do đó đây là phán đoán quan trọng nhất trong quá trình này. Việc vạch ranh giới quá hẹp sẽ tạo ra một bức tranh lý tưởng hóa, trong đó doanh nghiệp có vẻ mạnh mẽ trong một phạm vi nhỏ; việc xác định ngành nghề theo trải nghiệm của khách hàng, xét đến các lựa chọn thay thế mà họ thực sự cân nhắc, sẽ tạo ra một đánh giá hữu ích hơn và thường ít dễ chịu hơn. Việc thử nghiệm nhiều định nghĩa khác nhau sẽ cung cấp nhiều thông tin hơn là chỉ chọn một định nghĩa duy nhất.

Khung phân tích này đã bị chỉ trích vì giả định ranh giới ngành tương đối ổn định, vì đánh giá thấp các sản phẩm bổ sung và động lực nền tảng, và vì đưa ra bức tranh tĩnh về các điều kiện hiện đang thay đổi nhanh chóng. Những lời chỉ trích này là hợp lý khi xem xét chúng như những hạn chế hơn là sự bác bỏ: các yếu tố vẫn mô tả nơi giá trị tích lũy, nhưng phân tích cần được cập nhật thường xuyên hơn so với chu kỳ lập kế hoạch hàng năm và cần được bổ sung khi hiệu ứng mạng lưới hoặc động lực hệ sinh thái chiếm ưu thế.

Ứng dụng thực tiễn của nó mang tính định hướng hơn là dự đoán. Nó chỉ ra nơi doanh nghiệp nên xây dựng hệ thống phòng thủ, nên đa dạng hóa các mối quan hệ nào, liệu chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí là con đường khả thi, và liệu việc thâm nhập thị trường được đề xuất có hợp lý về mặt cấu trúc hay không. Nó không tạo ra chiến lược, và việc coi phân tích đã hoàn thành như một kết luận chứ không phải là một yếu tố đầu vào là cách áp dụng sai phổ biến nhất.

Đối với các doanh nghiệp đang cân nhắc gia nhập một lĩnh vực mới hoặc tái định vị trong một lĩnh vực hiện có, góc nhìn cấu trúc thường làm thay đổi quyết định. Trên thực tế, phân tích được tiến hành trong phạm vi... lập kế hoạch chiến lược và tư vấnDựa trên bằng chứng về các lựa chọn thực tế của khách hàng được thu thập thông qua... nghiên cứu sản phẩmvà điều này đặc biệt quan trọng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ Cân nhắc xem có nên cạnh tranh trong một thị trường mà các yếu tố cấu trúc đang ưu tiên các doanh nghiệp hiện hữu hay không.