Văn hóa thử nghiệm

Văn hóa thử nghiệm mô tả tập hợp các chuẩn mực, động lực và thói quen ra quyết định được chia sẻ, quyết định liệu một tổ chức có thực sự sử dụng bằng chứng để đưa ra các quyết định về sản phẩm và tiếp thị hay không. Nó khác với năng lực thử nghiệm, vốn là các công cụ, lưu lượng truy cập và kỹ năng kỹ thuật cần thiết để thực hiện các thử nghiệm. Nhiều tổ chức có được năng lực nhưng không bao giờ phát triển được văn hóa này, đó là lý do tại sao các nền tảng thử nghiệm thường được mua, sử dụng nhiệt tình trong một quý, rồi sau đó bị bỏ rơi một cách lặng lẽ.

Đặc điểm nổi bật của một nền văn hóa thử nghiệm lành mạnh là việc mắc sai lầm là điều bình thường và không tốn nhiều chi phí. Theo các báo cáo được công bố từ các công ty công nghệ lớn, chỉ một số ít thử nghiệm mang lại sự cải thiện như tác giả mong đợi, và một phần đáng kể lại làm mọi thứ tồi tệ hơn. Nếu một thử nghiệm thất bại được coi là lỗi của người đề xuất, mọi người sẽ ngừng đề xuất bất cứ điều gì rủi ro, chỉ thử nghiệm những thay đổi mà họ tự tin và tìm cách diễn giải các kết quả mơ hồ theo hướng có lợi. Chương trình sau đó sẽ hội tụ vào các thử nghiệm tầm thường với kết quả có thể dự đoán được, không tạo ra bài học và không có giá trị.

Đặc điểm thứ hai là thâm niên không thể lấn át bằng chứng. Một nền văn hóa mà kết quả thử nghiệm có thể bị đảo ngược bởi sở thích của người điều hành, mà không cần bằng chứng mới, sẽ dạy cho mọi người rằng thử nghiệm chỉ là trò diễn. Điều này không có nghĩa là dữ liệu nên tự động quyết định mọi việc; các yếu tố về thương hiệu, pháp lý, khả năng tiếp cận và chiến lược dài hạn hoàn toàn có thể được ưu tiên hơn kết quả chuyển đổi ngắn hạn. Điều quan trọng là sự ưu tiên đó phải rõ ràng và có lý do chứ không phải im lặng, để tổ chức duy trì được sự hiểu biết chung về những gì bằng chứng thực sự đã nói.

Thứ ba là kiến ​​thức được ghi lại và tái sử dụng. Nếu không có kho lưu trữ có thể tìm kiếm được các thí nghiệm trước đây, bao gồm giả thuyết, thiết kế, kết quả và cách giải thích, các tổ chức sẽ phải thử nghiệm lại những ý tưởng tương tự sau mỗi mười tám tháng khi nhân viên thay đổi. Một kho lưu trữ được duy trì tốt sẽ biến một chuỗi các thử nghiệm riêng lẻ thành một tài sản tích lũy: một khối kiến ​​thức về những gì đối tượng cụ thể này phản hồi, điều này có giá trị hơn nhiều so với bất kỳ chiến thắng riêng lẻ nào và không thể có được từ các tiêu chuẩn ngành hoặc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh.

Xây dựng văn hóa thường đòi hỏi một trình tự có chủ đích hơn là một thông báo đột ngột. Bắt đầu với một số ít thí nghiệm được thực hiện tốt trên các vấn đề có ý nghĩa, để kết quả ban đầu đáng tin cậy. Công bố kết quả theo một định dạng nhất quán, bao gồm cả những thất bại với mức độ nổi bật như nhau. Tìm một người bảo trợ cấp cao để thay đổi quyết định dựa trên kết quả. Đào tạo các bên liên quan về cách đọc kích thước hiệu ứng và khoảng tin cậy để họ có thể tham gia vào các phát hiện thay vì chỉ nhận được phán quyết. Thiết lập các quy tắc quyết định trước để các cuộc tranh luận diễn ra ở giai đoạn thiết kế chứ không phải sau khi có số liệu. Chỉ mở rộng phạm vi khi phương pháp này đã được tin tưởng.

Việc đánh giá chính chương trình cần được thực hiện với sự nghiêm ngặt tương tự như cách chương trình được áp dụng ở những khía cạnh khác. Việc đếm số lượng thử nghiệm đã thực hiện là một chỉ số yếu, và việc đếm số lần thắng còn tệ hơn, vì nó chỉ khuyến khích việc thử nghiệm những ý tưởng an toàn. Các chỉ số hữu ích hơn bao gồm tỷ lệ các thử nghiệm tạo ra bài học được ghi nhận bất kể kết quả ra sao, tỷ lệ phần trăm lộ trình giải quyết các vấn đề được xác định từ bằng chứng chứ không phải từ ý kiến ​​cá nhân, hiệu quả tích lũy được đo lường so với nhóm đối chứng, và số lượng quyết định được thay đổi dựa trên bằng chứng. Chỉ số cuối cùng này là dấu hiệu trực tiếp nhất cho thấy văn hóa thử nghiệm thực sự tồn tại: một tổ chức mà không có quyết định quan trọng nào được thay đổi bởi kết quả thử nghiệm trong một năm thì không có văn hóa thử nghiệm, bất kể công cụ và khối lượng thử nghiệm của nó như thế nào, và sự can thiệp thích hợp cần nằm ở cấp độ quyền quyết định chứ không phải phương pháp luận.

Phần công việc kỹ thuật thường dễ hơn. Trên thực tế, một quản lý tăng trưởng Việc tham gia của các bên liên quan tập trung phần lớn vào quản trị, định dạng báo cáo, quyền quyết định và giáo dục các bên liên quan, thay vì thống kê hoặc công cụ, bởi vì đó là những ràng buộc quyết định liệu kết quả có thay đổi được gì hay không. Trong trường hợp một tổ chức hoàn toàn chưa có kinh nghiệm thử nghiệm, một cách tiếp cận có cấu trúc sẽ hiệu quả hơn. lập kế hoạch chiến lược và tư vấn Thông thường, giai đoạn này cần được thực hiện trước tiên để thống nhất những quyết định mà doanh nghiệp thực sự muốn đưa ra dựa trên bằng chứng và những quyết định nào đã được ấn định vì những lý do mà không thử nghiệm nào có thể thay đổi được.