Kanban

Kanban, iş akışını görselleştirmeye, devam eden işleri sınırlamaya ve akışı yönetmeye odaklanan, teslimatı sabit zaman aralıklı partiler halinde organize etmek yerine bu unsurları ön plana çıkaran bir iş yönetimi yöntemidir. Toyota'da üretimde ortaya çıkmış ve bilgiye dayalı işlere uyarlanmıştır; temel mekanizması ise yeni işlerin sisteme ancak kapasite müsait olduğunda dahil edilmesi, programlı bir şekilde sisteme sokulmamasıdır.

Görsel pano en tanınabilir unsur olsa da en önemli unsur değildir. İşin geçtiği gerçek aşamaları temsil eden sütunlar, her bir öğenin hareket halindeyken görünür olmasıyla sistemin durumunu herkes tarafından gözlemlenebilir hale getirir. Önemli olan, sütunların gerçekliği yansıtmasıdır; işin inceleme, onay veya başka bir ekip tarafından incelenmeyi beklediği bekleme durumları da dahil olmak üzere, çünkü bu bekleme süreleri genellikle zamanın büyük bir kısmının harcandığı yerlerdir ve basitleştirilmiş panolarda görünmezler.

Devam eden iş sayısını sınırlamak, fayda sağlayan mekanizmadır ve kuruluşların en çok direndiği unsurdur. Her aşamada kaç öğenin olabileceğine dair kısıtlama getirmek, verimliliği düşürüyormuş gibi görünse de, etkisi tam tersidir: aynı anda daha az şeye başlamak, her birinin daha çabuk bitmesi, bağlam değiştirmenin azalması ve yarım kalmış işlerin kuyruğunun büyümesinin durması anlamına gelir. Her istenen şeye başlayıp çok azını bitiren ekipler, bu sınırlamanın düzeltmek için tasarlandığı durumdur.

Sınır aynı zamanda bir teşhis aracı olarak da işlev görür. Bir sonraki aşama kapasite sınırına ulaştığı için iş ilerleyemediğinde, kısıtlama hemen görünür hale gelir ve ekibin dikkati yeni bir şeye başlamak yerine bu engeli kaldırmaya yönelir. Bu, bir panoyu bir takip cihazından bir yönetim aracına dönüştüren şeydir ve bu nedenle sınırları olmayan panolar genellikle iş akışını iyileştirmenin bir yolu olmaktan ziyade devam eden her şeyin bir göstergesi haline gelir.

Kullanılan ölçütler, yinelemeye dayalı yaklaşımlarda kullanılanlardan farklıdır ve daha doğrudan anlamlıdır. Döngü süresi, bir öğenin başlangıcından tamamlanmasına kadar geçen süreyi ölçer; verimlilik, dönem başına tamamlanan öğe sayısını ölçer ve döngü sürelerinin dağılımı, gelecekteki işlerin ne zaman biteceğine dair olasılıksal tahmin yapmayı destekler. Bunlar tahmin edilmek yerine gözlemlenir; bu da diğer yaklaşımlarda önemli ölçüde zaman tüketen tahmin çabasından kaçınmayı sağlar.

Yöntemin evrimsel öncülü, onu bir yapı öngören çerçevelerden ayırır. Kanban, mevcut süreçle başlar, onu görünür kılar ve yeni roller ve olaylar gerektirmek yerine kademeli olarak iyileştirir. Bu, yeniden yapılanmaya direnen kuruluşlarda benimsenmeyi daha az yıkıcı ve politik olarak daha uygulanabilir hale getirir; ancak aynı zamanda, yüzeysel olarak uygulayan bir ekibin, bir yönetim kurulu eklenmiş olsa bile, tam olarak eskisi gibi devam edebileceği anlamına da gelir.

Bazı bağlamlarda yinelemeye dayalı yaklaşımlardan daha uygundur. Beklenmedik şekilde gelen işler, destek ve bakım, operasyonel ekipler ve sabit bir partiye olan taahhütlerin tekrar tekrar aksadığı her durum, sprint planlamasından ziyade akış yönetimine daha iyi uyar. Birçok ekip, planlama ve inceleme için bir ritim kullanırken, işin kendisini akışa göre yöneterek her ikisinin de unsurlarını birleştirir; bu, bir uzlaşmadan ziyade pragmatik bir düzenlemedir.

İyileşme, genellikle teslimat ekibinin dışında kalan kuyruklar ve kısıtlamalarla yüzleşmekten kaynaklandığı için, bu yöntem genellikle ekip içi darboğazlardan ziyade organizasyonel darboğazları ortaya çıkarır. Uygulamada ise şu şekilde uygulanır: ürün geliştirme Aynı şekilde tasarım ve araştırma süreçlerine de uygulanabilir ve karma teslimat ve operasyonel işler yürüten kuruluşlar bunu sıklıkla benimser. Bilişim departmanı Tahmin edilemeyen varış sürelerinin sabit parti taahhüdünü pratik olmaktan çıkardığı durumlarda.