dijital Dönüşüm

Dijital dönüşüm, bir kuruluşun dijital teknolojiyi ve onunla birlikte gelen çalışma yöntemlerini benimseyerek faaliyet gösterme, değer sunma ve karar alma biçimini değiştirmesini tanımlar. Bu terim, aşırı kullanım nedeniyle neredeyse anlamsız hale gelmiş, bir web sitesi yeniden tasarımından bir işletmenin işleyiş biçiminin temelden yeniden yapılandırılmasına kadar her şeye eşit şekilde uygulanmıştır; bu da bu etiketi taşıyan programların neden sıklıkla hayal kırıklığı yarattığının bir parçasıdır.

Burada önemli olan ayrım, dijitalleşme ve dönüşüm arasındadır. Dijitalleşme, mevcut bir süreci alıp teknolojiyle gerçekleştirmek anlamına gelir: aynı adımlar, aynı onaylar, aynı organizasyonel sınırlar, artık bir ekranda. Dönüşüm ise sürecin o biçimde var olup olmaması gerektiğini yeniden değerlendirmek anlamına gelir. Dönüşüm olarak tanımlanan programların çoğu dijitalleşmedir; bu da maliyet, hız veya müşteri deneyimini değiştirmeden yeni sistemler sunmalarının nedenini açıklar.

Dönüşüm programlarına ilişkin yayınlanan değerlendirmeler sürekli olarak yüksek başarısızlık oranları bildirmekte ve bildirilen nedenler de dikkat çekici derecede tutarlı olmaktadır. Bunlar nadiren teknolojik nedenlerdir. Tekrarlayan nedenler arasında, üst düzey yöneticilerin bağlılığının olmaması veya zayıflaması, belirsiz hedefler, gerekli örgütsel değişimin hafife alınması, farklı şekilde çalışması beklenen ekiplerin yetersiz kapasitesi ve programın değiştirmeyi amaçladığı davranışı ödüllendirmeye devam eden mevcut teşvikler yer almaktadır.

Eski sistemler, programların en sık hafife aldığı kısıtlamadır. Köklü kuruluşlar, yıllarca birikmiş iş kurallarını kodlayan, her şeyle entegre olan ve operasyonel risk olmadan hızlı bir şekilde değiştirilemeyen sistemler üzerinde çalışır. Bunu dikkate alan yaklaşımlar, örneğin eski yeteneklerin yanına yeni yetenekler ekleyen ve kademeli olarak geçiş yapan "boğucu modeller", genellikle yıllarca süren veya terk edilen, ani geçiş denemesi yapan değiştirme programlarından çok daha sık başarılı olur.

Asıl zorluk, organizasyonel boyutta yatmaktadır. Yeni sistemler yeni roller, yeni beceriler ve farklı karar alma yetkileri gerektirir ve eski düzeni nasıl işleteceğini bilen kişilerin uzmanlığını geçersiz kılar. Bunu işin özü olarak değil de bir iletişim çalışması olarak ele alan programlar, genellikle bireyleri daha kötü duruma düşüren ve onlara hiçbir yol sunmayan bir değişime karşı rasyonel bir tepki olan direnişle karşılaşırlar ve bunu bir engel olarak yorumlarlar.

İvmenin artıp artmayacağını belirleyen faktörler sıralama ve kapsamdır. Her fonksiyonda eş zamanlı değişiklik yapmayı hedefleyen programlar, herhangi bir sonuç göstermeden önce büyük bütçeler ayırır ve sonuçlar beklendiğinde genellikle sponsor yöneticiler görevlerinden ayrılmış olur. Bir alanda gerçek bir iyileşme sağlayan, yaklaşımı kanıtlayan ve gösterilen değerden yola çıkarak genişleyen programlar, desteği korur ve daha zorlu kısımlar için gereken yeteneği biriktirir.

Ölçüm, teslimat terimleri yerine operasyonel ve müşteri terimleri üzerinden yapılmalıdır. Uygulanan sistemler, ulaşılan kilometre taşları ve geçiş yapılan kullanıcılar faaliyetleri tanımlarken; işlem başına maliyet, müşteri talebini tamamlama süresi, hata oranları ve müşteri çabası herhangi bir iyileşme olup olmadığını gösterir. Sadece ilkini raporlayan programlar, hiçbir şey başaramadan da başarılı bir şekilde tamamlanabilir; bu da bu kategorideki en yaygın pahalı başarısızlık biçimidir.

Çalışma strateji, teknoloji, süreç ve insanları kapsadığından, tek bir departman tarafından gerçekleştirilemez. Uygulamada çerçeveleme ve sıralama şu unsurlar içinde yer alır: stratejik planlama ve danışmanlıkteslimat kapasitesi ile ürün geliştirmeve müşteriyle doğrudan etkileşimde olan sonucun iyileşip iyileşmediğinin ölçülmesi Veri analiziBu durum en büyük öneme sahiptir çünkü kamu sektörü ve büyük girişim Özellikle eski sistemlerden kaynaklanan kısıtlamaların ve kurumsal karmaşıklığın en yüksek olduğu bağlamlarda.