มีผลย้อนหลัง

การทบทวนหลังการทำงาน (Retrospective) คือการประชุมที่จัดขึ้นเป็นประจำเพื่อให้ทีมได้ตรวจสอบวิธีการทำงานที่ผ่านมาและตัดสินใจว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไรบ้าง แตกต่างจากการทบทวนผลงาน (Review) ซึ่งตรวจสอบเฉพาะผลลัพธ์ โดยการทบทวนหลังการทำงานจะเน้นที่กระบวนการ การทำงานร่วมกัน และสภาพแวดล้อมการทำงานของทีม มันเป็นกลไกที่ช่วยให้ทีมพัฒนาตนเองได้ดีขึ้น แทนที่จะรอให้คนอื่นมาพัฒนาให้

โครงสร้างของกระบวนการนี้โดยทั่วไปนั้นเรียบง่าย คือ กำหนดสิ่งที่เกิดขึ้น รวบรวมข้อสังเกตเกี่ยวกับสิ่งที่ช่วยและสิ่งที่ขัดขวาง ระบุประเด็นสำคัญที่สุด และตกลงเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเฉพาะที่จะพยายามดำเนินการ รูปแบบการอำนวยความสะดวกนั้นมีหลากหลายและส่วนใหญ่สามารถใช้แทนกันได้ สิ่งที่กำหนดคุณค่าไม่ใช่รูปแบบ แต่เป็นการที่การประชุมนั้นก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริงหรือไม่

ความล้มเหลวที่พบบ่อยที่สุดคือการขาดความต่อเนื่อง ทีมงานระบุอุปสรรคเดิมซ้ำแล้วซ้ำเล่า บันทึกการดำเนินการ แต่ไม่เคยดำเนินการให้เสร็จสิ้น ซึ่งในที่สุดการประชุมก็จะสอนทุกคนว่าการยกปัญหาขึ้นมาไม่ได้ช่วยอะไร การเข้าร่วมประชุมกลายเป็นเพียงหน้าที่มากกว่าที่จะมีประโยชน์ และการมีส่วนร่วมก็กลายเป็นเพียงพิธีการ การติดตามการดำเนินการที่ตกลงกันไว้จำนวนเล็กน้อยให้เห็นได้ชัดเจน โดยระบุผู้รับผิดชอบ และทบทวนความสำเร็จในตอนเริ่มต้นของการประชุมครั้งถัดไป คือการเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียวที่จะช่วยกอบกู้สถานการณ์ได้อย่างน่าเชื่อถือที่สุด

การเลือกดำเนินการมากเกินไปเป็นความล้มเหลวที่เกี่ยวข้อง การประชุมที่เสนอการปรับปรุงถึงสิบห้าอย่างกลับไม่ก่อให้เกิดผลดีใดๆ เพราะศักยภาพในการเปลี่ยนแปลงของทีมมีจำกัด และความพยายามที่กระจัดกระจายไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สังเกตได้ การเลือกเปลี่ยนแปลงเพียงหนึ่งหรือสองอย่าง ดำเนินการอย่างถูกต้อง และประเมินว่าได้ช่วยหรือไม่ จะก่อให้เกิดการปรับปรุงแบบทวีคูณ และวินัยในการเลือกหมายถึงการปฏิเสธข้อเสนอส่วนใหญ่ที่ถูกหยิบยกขึ้นมา ซึ่งจำเป็นต้องมีการจัดลำดับความสำคัญอย่างชัดเจน

ความปลอดภัยทางจิตใจเป็นตัวกำหนดว่าการสนทนาจะเปิดเผยข้อเท็จจริงที่แท้จริงหรือไม่ หากผู้คนเชื่อว่าการระบุปัญหาจะถูกมองว่าเป็นการตำหนิ หรือการวิพากษ์วิจารณ์การตัดสินใจจะส่งผลเสีย การสังเกตการณ์ที่นำเสนอจะเป็นไปอย่างปลอดภัยและผิวเผิน การมีอยู่ของผู้จัดการ การจัดการกับหัวข้อที่ไม่สบายใจอย่างแท้จริงที่ถูกหยิบยกขึ้นมา และการดำเนินการกับประเด็นที่เคยถูกหยิบยกขึ้นมาก่อนหน้านี้ ล้วนส่งผลต่อสิ่งที่ผู้คนเต็มใจที่จะพูด

ขอบเขตงานมักต้องขยายออกไปนอกเหนือการควบคุมของทีม ซึ่งเป็นเหตุผลที่การทบทวนหลังการทำงาน (retrospective) มีประโยชน์ในเชิงองค์กร แต่กลับสร้างความยากลำบากในเชิงการเมือง อุปสรรคสำคัญหลายอย่างเกิดขึ้นจากภายนอกทีม เช่น การพึ่งพาซึ่งกันและกัน กระบวนการอนุมัติ ลำดับความสำคัญที่ไม่แน่นอน หรือทรัพยากร ทีมที่พูดคุยเฉพาะสิ่งที่ตนเองสามารถเปลี่ยนแปลงได้ จะใช้โอกาสในการปรับปรุงจนหมดอย่างรวดเร็ว ในขณะที่การแจ้งอุปสรรคภายนอกที่เห็นได้ชัดเจน มักเป็นจุดที่นำมาซึ่งผลประโยชน์สูงสุด

การอำนวยความสะดวกในการประชุมสมควรได้รับความสนใจมากกว่าที่ได้รับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของใครเป็นผู้ดำเนินการประชุม เมื่อผู้ดำเนินการประชุมเป็นบุคคลที่การตัดสินใจของเขาอาจถูกตั้งคำถามมากที่สุด ขอบเขตของประเด็นที่จะถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยก็จะแคบลงอย่างมาก การหมุนเวียนผู้ดำเนินการประชุม หรือการเชิญบุคคลภายนอกทีมเข้ามามีส่วนร่วมเป็นครั้งคราว จะเปลี่ยนพลวัตของการประชุมได้มากพอที่จะทำให้ประเด็นที่เคยถูกหลีกเลี่ยงถูกหยิบยกขึ้นมาพูดคุยได้

จังหวะและความลึกของการประชุมควรแตกต่างกันไป ไม่ใช่ว่าจะเหมือนกันทุกครั้ง การประชุมสั้นๆ ในแต่ละครั้งจะช่วยรักษาความเคยชินและแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า ในขณะที่การประชุมระยะยาวที่ตรวจสอบรูปแบบต่างๆ เป็นเวลาหลายเดือน จะช่วยให้เห็นปัญหาเชิงโครงสร้างที่มองไม่เห็นในการประชุมทุกสองสัปดาห์ ทีมที่ใช้การประชุมแบบสั้นๆ เพียงอย่างเดียว มักจะแก้ไขเฉพาะอาการซ้ำๆ โดยไม่สังเกตเห็นสาเหตุที่เกิดขึ้นซ้ำๆ

เนื่องจากอุปสรรคหลายอย่างที่ระบุได้นั้นจำเป็นต้องมีการตัดสินใจที่ทีมไม่สามารถทำได้ การปฏิบัติเช่นนี้จึงจะเกิดประโยชน์สูงสุดก็ต่อเมื่อองค์กรโดยรอบพร้อมที่จะดำเนินการตามสิ่งที่เกิดขึ้น ในทางปฏิบัติ การทบทวนหลังการทำงานจะถูกกำหนดขึ้นภายในองค์กร การพัฒนาผลิตภัณฑ์ ในฐานะส่วนหนึ่งของจังหวะการส่งมอบ และในกรณีที่อุปสรรคที่เกิดขึ้นซ้ำๆ นั้นเป็นเชิงโครงสร้างมากกว่าเชิงพื้นที่ อุปสรรคเหล่านั้นจะกลายเป็นปัจจัยนำเข้าในแบบจำลองการดำเนินงานที่ดำเนินการผ่าน การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการให้คำปรึกษา.