กองกำลังทั้งห้าของ Porter

โมเดลห้าพลังของพอร์เตอร์ (Porter's Five Forces) เป็นกรอบการวิเคราะห์ความน่าดึงดูดใจเชิงโครงสร้างของอุตสาหกรรม ซึ่งไมเคิล พอร์เตอร์นำเสนอในปี 1979 โดยเสนอว่าผลกำไรในระยะยาวของตลาดไม่ได้ถูกกำหนดโดยอัตราการเติบโตหรือความน่าดึงดูดใจ แต่ถูกกำหนดโดยพลังเชิงโครงสร้างห้าประการ ได้แก่ ภัยคุกคามจากผู้เข้าใหม่ อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน และความรุนแรงของการแข่งขันระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่

แนวคิดหลักคือ ความสามารถในการทำกำไรเป็นคุณสมบัติของโครงสร้างอุตสาหกรรมมากกว่าผลการดำเนินงานของบริษัทแต่ละแห่ง ตลาดบางแห่งมีความยากลำบากในเชิงโครงสร้างไม่ว่าธุรกิจจะดำเนินงานได้ดีเพียงใด เพราะปัจจัยต่างๆ รวมกันทำให้เกิดการถ่ายโอนมูลค่าไปยังผู้ซื้อ ผู้ขาย หรือผู้เข้ามาใหม่ การตระหนักถึงเรื่องนี้จะช่วยป้องกันความผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูงสองประการ ได้แก่ การเข้าสู่ตลาดที่กำลังเติบโตซึ่งมีโครงสร้างที่รับประกันผลตอบแทนต่ำ และการกล่าวโทษว่าอัตรากำไรที่อ่อนแอเกิดจากความล้มเหลวในการบริหารจัดการ ในขณะที่ความจริงแล้วเป็นผลมาจากสถานการณ์ของตลาด

แต่ละแรงกดดันทำงานผ่านกลไกที่สามารถระบุได้ ภัยคุกคามจากการเข้าสู่ตลาดขึ้นอยู่กับอุปสรรคต่างๆ เช่น ข้อกำหนดด้านเงินทุน กฎระเบียบ ความแข็งแกร่งของแบรนด์ ต้นทุนการเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่น และการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย อำนาจต่อรองของผู้จำหน่ายจะเพิ่มขึ้นเมื่อผู้จำหน่ายกระจุกตัว เมื่อสินค้าที่ผลิตมีความแตกต่างกัน หรือเมื่อต้นทุนการเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่นสูง อำนาจต่อรองของผู้ซื้อจะเพิ่มขึ้นเมื่อผู้ซื้อกระจุกตัว ซื้อสินค้าในปริมาณมาก เผชิญกับต้นทุนการเปลี่ยนไปใช้สินค้าอื่นต่ำ หรือสามารถรวมกิจการย้อนกลับไปได้ ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทนมาจากวิธีการที่แตกต่างกันในการตอบสนองความต้องการเดียวกัน ไม่ใช่จากคู่แข่งโดยตรง การแข่งขันจะทวีความรุนแรงขึ้นเมื่อมีคู่แข่งที่คล้ายคลึงกันจำนวนมาก การเติบโตช้า ต้นทุนคงที่สูง และความแตกต่างของสินค้าต่ำ

แรงกดดันจากสินค้าทดแทนมักถูกวิเคราะห์อย่างแคบเกินไป และมักเป็นจุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลัน สินค้าทดแทนคือทางเลือกอื่นในการแก้ปัญหาพื้นฐานของลูกค้า ไม่ใช่ผู้จำหน่ายสินค้าชนิดเดียวกัน ซึ่งหมายความว่า การเปรียบเทียบที่เหมาะสมสำหรับผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ อาจเป็นสเปรดชีต บริการเอาท์ซอร์ส หรือการที่ลูกค้าตัดสินใจยอมรับปัญหา การวิเคราะห์ที่จำกัดเฉพาะคู่แข่งที่ระบุชื่อไว้ จะพลาดภัยคุกคามที่เปลี่ยนแปลงตลาดอย่างแท้จริง

นิยามของอุตสาหกรรมเป็นตัวกำหนดข้อสรุป ซึ่งทำให้เป็นการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดในกระบวนการนี้ การกำหนดขอบเขตอย่างแคบๆ จะสร้างภาพลักษณ์ที่ดูดี โดยที่ธุรกิจดูแข็งแกร่งในขอบเขตเล็กๆ แต่การกำหนดขอบเขตตามประสบการณ์ของลูกค้า ในแง่ของทางเลือกที่พวกเขาพิจารณาจริง จะให้การประเมินที่ได้ผลมากกว่าและโดยทั่วไปแล้วอาจไม่น่าพึงพอใจนัก การทดสอบนิยามหลายๆ แบบจะให้ข้อมูลมากกว่าการยึดติดกับนิยามเดียว

กรอบแนวคิดนี้ถูกวิพากษ์วิจารณ์ว่าตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าขอบเขตของอุตสาหกรรมค่อนข้างคงที่ ให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์เสริมและพลวัตของแพลตฟอร์มน้อยเกินไป และนำเสนอภาพที่หยุดนิ่งของสภาวะที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในปัจจุบัน คำวิจารณ์เหล่านี้ถือว่าสมเหตุสมผลในฐานะข้อจำกัดมากกว่าการหักล้าง: แรงผลักดันต่างๆ ยังคงอธิบายถึงการสะสมของมูลค่า แต่การวิเคราะห์จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงบ่อยกว่าที่วงจรการวางแผนประจำปีคาดการณ์ไว้ และจำเป็นต้องเสริมเพิ่มเติมในส่วนที่ผลกระทบจากเครือข่ายหรือพลวัตของระบบนิเวศมีบทบาทสำคัญ

การใช้งานจริงของการวิเคราะห์นี้เน้นไปที่ทิศทางมากกว่าการคาดการณ์ มันชี้ให้เห็นว่าธุรกิจควรสร้างกลยุทธ์ป้องกันในด้านใด ควรขยายความสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างไร การสร้างความแตกต่างหรือการเป็นผู้นำด้านต้นทุนเป็นเส้นทางที่เหมาะสมหรือไม่ และการเข้าสู่ตลาดใหม่ที่เสนอมานั้นมีความเหมาะสมในเชิงโครงสร้างหรือไม่ การวิเคราะห์นี้ไม่ได้สร้างกลยุทธ์ขึ้นมา และการนำไปใช้ผิดวิธีที่พบบ่อยที่สุดคือการนำผลการวิเคราะห์ที่ได้มาใช้เป็นข้อสรุปแทนที่จะเป็นข้อมูลป้อนเข้า

สำหรับธุรกิจที่กำลังพิจารณาเข้าสู่ภาคส่วนใหม่หรือปรับตำแหน่งทางการตลาดภายในภาคส่วนเดิม มุมมองเชิงโครงสร้างมักจะเปลี่ยนแปลงการตัดสินใจ ในทางปฏิบัติ การวิเคราะห์จะดำเนินการภายใน การวางแผนเชิงกลยุทธ์และการให้คำปรึกษาโดยอิงจากหลักฐานเกี่ยวกับทางเลือกของลูกค้าจริงที่รวบรวมได้ผ่านทาง การวิจัยผลิตภัณฑ์และมีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษสำหรับ ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง พิจารณาว่าควรแข่งขันในตลาดที่ปัจจัยเชิงโครงสร้างเอื้อประโยชน์ต่อผู้ประกอบการรายเดิมหรือไม่